01.21 這家地產30強,把營銷管理做到這麼極致了,輕鬆PK對手

成長型房企在快速規模化的過程中,遇到的挑戰是非常大的。以營銷為例,就有三個方面的挑戰需要克服:

1、團隊建設任務重。在快速擴張的過程中,營銷操盤能力能不能複製,團隊建設能不能跟上項目的增長,嚴重影響規模化的質量。

2、管理模式進化需求迫切。規模小的時候,管理半徑小,營銷總從集團甚至可以直接管到項目。全國化擴張之後,營銷管理如何做到,既充分給一線授權,讓聽得到炮火的人做決策,同時又能有效控制風險,是一個重要課題。

3、標準化體系建設越來越重要。這兩年標杆房企都強調,總部功能從管控一線向賦能一線轉變。總部要進行方法論和創新輸出,標準化建設如何賦能一線,是個技術題。

今天明源君想要跟大家分享的就是高成長房企的營銷力提升經驗。藍光,作為這幾年快速發展的房企,關注度一直很高。從2018年開始,藍光已經連續兩年進入千億房企之列。2019年,根據億翰的數據,藍光銷售額達到1159億,排名TOP29,坐穩頭部行列。

從一個區域型房企,到進入千億俱樂部,藍光高增長的背後,離不開營銷力的快速提升。明源君最近深挖了藍光的營銷經,下面把乾貨分享給大家。

这家地产30强,把营销管理做到这么极致了,轻松PK对手

集團充分賦能

營銷管理下沉到一線

對高成長房企來說,各個區域的實力參差不齊,尤其是新成立的區域、新進入的城市項目。因此,藍光強調要充分調動總部資源,支援一線。因為總部專業能力最強,資源最豐富,所以除了日常的管理工作,集團還必須要對一線進行專業賦能,真正幫項目解決問題。

一、成立專項管理小組,進行方法論輸出

作為一個堅持規模戰略的房企,藍光認為除了銷售額,銷售的質量也非常重要,尤其是庫存結構要嚴格控制。所以,在藍光總部營銷中心,專門成立了滯重部門,關注滯銷產品、車位、商業的去化情況,制定針對性的營銷策略。

例如,2019年藍光開始執行換倉策略,要求將雙滯資源釋放出來,配置一線優質城市資源。並且,滯重部門還建立了線上車位營銷專項分享學習庫,制定車位定價機制等標準化手冊,指導區域快速開展車位銷售。

二、成立特攻隊,深入一線支援重難點項目

在市場下行的大環境下,規模快速擴張的藍光在一些城市不僅要面對市場的變化,還要面對團隊不成熟的壓力。為了更好的對一線進行專業輸出,藍光在總部成立了特攻隊,專門支援全國重難點項目。

同時。還要求區域營銷管理也要下沉一線,一方面,充分利用優質專業資源為項目制定針對性的解決方案,一方面,也起到鼓舞士氣的作用。

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例如,餘姚雍舜府項目首次開盤前,團隊不成熟,推廣週期短,關鍵時期渠道負責人也出現變動,造成士氣大挫,一度導致示範區開放人氣低,蓄客情況不佳。臨開盤前,寧波城市公司營銷總就下沉到項目,直接擔任項目負責人,指揮一線逐個擊破難題。最終實現首開去化385套,認購4.5億,整體去化率95%,刷新了餘姚銷售記錄。

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三、集團主導營銷動作,加強聯動

為了更好的賦能一線,2019年,藍光還嘗試了7次集團層面的整合營銷,進行全國範圍的項目聯動。例如為了抓住一季度全國性返鄉潮的購房窗口期。藍光全國29個項目進行聯動,在集團的指導下,提前充足備貨,春節前後針對返鄉客戶進行精準挖掘和定向投放,形成了年度的第一個銷售高潮。

這種集團層面的整合營銷,還進一步細分成了三級節點,一級節點的集團主導程度最高,全國項目聯動,統一形象統一動作。二級節點由區域主導落地動作,集團提供主題和支持政策。三級節點由項目主導,項目可以在集團的主題下,結合項目實際情況自行策劃。既能從集團層面上擴大藍光的全國影響力,推進一線銷售,也可以保持在項目落地的靈活性。

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營銷標準化

快速複製操盤能力

總部深入一線,對一線營銷起到重要支撐,但總部精力有限,不可能兼顧每個項目的營銷全過程。在不斷成立新公司、搭建新團隊的快速擴張期,如何降低新公司新項目的風險,並提高整個營銷團隊的作戰效率?為了解決這個問題,藍光2019年大力推進了集團的標準化建設,形成了有藍光特色的營銷風格。

一、5大標準化體系,穩住營銷力基本盤

這幾年行業一直在談營銷標準化,但是營銷標準化有一個前提,就是產品的標準化。例如,碧桂園之所以能夠把營銷標準化做到極致,就是以高度的產品標準化和運營標準化為基礎。前兩年,藍光集團的產品標準化完成,營銷部門也針對6大標準化產品系,推出了營銷標準化體系。

① 市場標準化:投委會定價操作規範、產品定位標準、首開產品覆盤標準、市場判斷工具標準化。

② 策劃標準化:五大產品系展示標準化、推廣投放標準化、互聯網投放管理要求、開盤標準化指引、整合營銷、營銷費用支付管理要求標準化。

③ 銷售標準化:定價制度、回款管理制度、藍光渠道管理制度、車位金融化指引、商業價值提升策略標準化。

④ 銷管標準化:風險防範機制、激勵措施標準化。

⑤ 服務標準化:客戶不滿意診斷(智慧客服大屏、三聯清單)、設置客戶敏感紅線(交付紅線+維保紅線+銷售十不準+服務態度紅線+人居紅線)標準化。

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一旦產品定位完成,項目的售樓處、示範區、樣板房設計,推廣投放,銷售說辭,一線團隊都可以從標準化手冊中選擇。真正做到一線拿來能用,尤其是對團隊較弱的項目,能保證同樣能夠在市場中具備較強的競爭力。

二、強展示、強體驗,形成差異化品牌標籤

對於快速擴張的房企來說,在新進入的城市,要快速建立市場地位,“第一戰”非常重要,必須要嚴控品質。因為作為初來者,還沒有形成自己的客戶積累和第一批業主,沒有形成市場口碑,所有對外推廣的品質也好、品牌也好,都是虛的,營銷需要做的是讓客戶眼見為實。

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所以,藍光在標準化的基礎上,非常重視項目的展示和服務。

首先,弱化售樓處的角色,反而更強調前場景觀、中型景觀和後場景觀的打造,讓客戶能夠直觀感受到藍光提供的生活方式。茂名的某項目,示範區加上公區的展示,甚至已經成為當地的旅遊景點了,旅行團會固定把大巴車開到項目,帶著旅遊團在裡面遊覽、體驗。

其次,藍光非常強調示範區要營造所見即所得的真實體驗,減少客戶的不確定感。例如社區配備的兒童遊樂區的安防監測,在示範區樣板房裡就可以直接體驗,孩子在示範區的全部動線都呈現在樣板房的魔鏡上。

為了加強示範區的視覺刺激,藍光甚至將示範區的造價從700萬上升到2000萬以上,並且每一個產品系的示範區,一磚一瓦都完全標準化,一旦定位完成,就能直接輸出展示區施工圖,大大提升前期效率。高品質的示範區讓藍光在進入新城市時能夠快速獲得市場影響力,提升品牌形象。

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三、高舉高打,強勢營銷

藍光在操盤過程中,強調高週轉,從立項到開盤有嚴格的標準化節點。以洛陽鈺瀧府為例,由於特殊原因內場團隊到位延遲,團隊直到臨開盤62天才完全配齊,蓄客轉定存僅5組,這種情況下,依然要保證按時開盤,同時達成開盤銷售10億的任務 !

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由於全國化擴張快速,很多時候市場機遇轉瞬即逝,這種極端情況經常會出現。為了解決城市積累不足,團隊經驗有限,時間緊任務重的巨大難題,藍光逐漸形成了一套獨特的營銷打法,那就是高舉高打,強勢營銷,用海陸空三棲覆蓋的方式,快速立勢,建立項目形象。

首先,在籌備階段,狠抓銷售培訓,拓客團隊白天在外拓客,晚上客戶離場後,集中進行培訓和答疑,全員進入攻堅戰的狀態。

其次,在推廣期,通過線上線下的組合拳進行立體轟炸。同樣以洛陽鈺瀧府為例,在推廣期線上實現推廣渠道全覆蓋,霸佔城市自媒體。

線下把活動作為重要的突破口,通過多次舉辦大型活動,例如巡遊、兒童劇、發佈會,在短時間內,聚集人氣,讓項目達到街頭巷議的效果。通過拓客圈層夜宴、觀影、愛心早餐增強客戶體驗感,提升客戶粘性和忠誠度。

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事實證明,這種營銷手段,在二三線城市具有很強的適用性,洛陽鈺瀧府舉辦品牌發佈會邀請德雲社相聲演員助陣,大大提高了項目曝光率和知名度,現場到訪客戶2000組3000多人,刷新了洛陽活動客戶到訪記錄。開盤勁銷13.7億,刷新當地單盤金額,套數,面積三冠王,在2019年的市場下,實現開盤近清盤,去化率高達81%。

通過多個項目的實踐,高舉高打,強勢營銷,已經成為藍光的標誌性打法。在全國快速分化的市場環境下,市場的銷售窗口期越來越短,藍光一方面通過營銷策略強勢突圍,另一方面也非常注重培養強大有戰鬥力的營銷團隊。

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團隊建設上升到戰略層面

重點關注能力提升

一般來說,房企在全國化擴張的過程中,進入新城市,都需要大量招聘外部營銷人才。這種操作就造成,一方面新員工能力參差不齊,很難在短時間之內,拉起一支能打勝仗的精英隊伍。另一方面,新員工不熟悉企業文化,需要大量時間磨合,也會造成一線營銷戰鬥力不足。

應對這種情況,總部派遣特攻隊下沉是一個解決辦法,但是治標不治本。一些房企採取高薪挖人的策略,或是20%老員工加80%新員工的模式,新老兵配合。但是,這種做法往往人才流動性極高,並且在強指標考核下,容易形成一線的集體短視,只考慮當年的指標達標,不考慮長期的項目銷售策略。

因此,規模房企要實現有質量的增長,必須要建立起一套完善的人才提拔和培養機制,打造內生型的營銷鐵軍。藍光之所以能夠快速培養一批有戰鬥力、執行力的員工,和獨特的人才選拔機制是分不開的。

一、人才選拔不僅考核指標,還考核專業能力

在藍光,營銷線的考核機制,有兩個基本的原則:

一是要“贏”,也就是不僅要完成指標,還要贏過競爭對手。在考核內容中,除了任務指標的完成度,項目在所在城市的市佔率和區域排名也非常重要,也就是要求團隊在不同的市場環境下,都能達到優秀水平。

二是非常重視能力提升。嚴格按照“一準四好一快一強”來衡量,一準是產品定位要準(10%),四好是展示好(10%)、策略好(10%)、價格好(15%)、銷售好(20%),回款快(20%),組織強(15%)。以策略好為例,就包含了標準化完成率、到訪完成率、費效等細化的專業指標。不唯指標論,強調操盤過程中的專業能力提升。

並且要求指標、壓力、責任必須分解到每個人。針對不同層級的營銷人,制定立體化的考評機制。

高層考核以業績為導向。也就是集團、區域/城市、項目一把手執行紅黃牌機制,重點考核業績完成率,並將考核結果和創享掛鉤。

② 中層考核關注能力提升。區域營銷一把手,每月佣金的20%提留到獎勵池,按照“一準四好一快一強”標準,根據區域考核排名進行重新分配發放。通過這種方式,倒逼一線關注專業能力提升,提升實戰能力。

③ 基層重點建設人才梯隊。將區域、項目各營銷管理崗位(區域營銷負責人除外)納入賽馬機制,考核各管理職能的強關聯指標,例如策劃對到訪負責,重點考核到訪率,銷售負責人考核轉化率,渠道負責人考核到訪完成率。同時,營銷費用管控也落責到人,每項費用由直接相關的條線負責人管控,並納入到考評機制中。建立一個以專業能力來評估的晉升渠道,打通一線人員的上升通路,提升區域和項目的腰部和腿部力量。

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二、重視人才內部培養,打造尊重專業的學習型組織

這兩年,越來越多的房企開始關注有質量的發展,除了經營指標上的質量,人才團隊質量也非常重要。如何從外部輸血變成內部造血,打造一支內生型的營銷鐵軍,是個非常大的考驗。

藍光這兩年,非常關注營銷人才的內部培養,而且和大部分房企重銷售輕策劃不同,藍光特別關注策略型人才的補足。甚至專門針對策劃建立了“藍鷹”組織,將策劃按照專業能力劃分為王牌、金牌、銀牌策劃,除了職級,在專業條線內也能夠晉升。

其中,王牌策劃作為集團策劃條線的最高榮譽,不僅能夠參與條線相關的任何集團級會議,單獨約見集團營銷副總,而且在所屬區域的開盤、加推等重要節點,還可以在集團協助下,直接調動全國人力資源。

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小結

去年明源君一直在說,行情不好,營銷會回到C位,今年這個現象已經非常明顯。行業現金流緊張,整體利潤率下滑,週轉速度降低,企業經營性現金流成為企業的生命線。而營銷則是守住這條生命線的騎士軍團。

營銷未來越來越重要,也註定越來越難,在新的競爭環境裡,企業和營銷人都要拼內功。藍光目前正處於全國化擴張的快速發展期,集團的規模化戰略順利落地,擠進千億軍團,可以說營銷起到了決定性的作用。

從發展的角度來看,藍光目前的營銷發展策略,重點圍繞管理變革、標準化建設和團隊建設三個角度來著手,能夠很好的應對現階段企業遇到的挑戰。對於長期的發展來說,也有助於建立一個有體系、有執行力、有成長的營銷鐵軍。這種發展思路,對於同樣處於成長期的房企來說,也有很強的借鑑意義。


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