【领导力】校长，你真的是在做校长吗？
对新任校长，人们往往有很高的期待，将其看成是特殊的杰出人物。
校长设定方向、作出重大决策并激励旗下人员，常常被当作英雄以及发生危机时挺身而出的勇者。
这是传统的对校长的看法，也是新校长刚出场时短暂的“自然威望”。
如果学校属于薄弱学校或教师群体有明显的无力感，校长形象的伟大更能突显，而且也只有“伟大的校长”才能补救学校和教师的缺憾。
作为一个校长，您必须懂得“如何做校长”。
遗憾的是，有些校长真的不知道“校长应当干些什么”，只是稀里糊涂地在做校长，特别是初任的校长。
校长作为学校领导者，其能力的修炼主要依靠实践，只有经过长期实践磨砺并自觉反思、不断学习，才能成长为“校长的样子”。
关于领导者的能力，彼得·圣吉从三个方面形象地展开了讨论——作为设计者、管理人和教师，这些讨论对于校长也同样适用。
“生活得很好”的校长一直把自己看成是设计者而不是战斗者，校长冲在第一线“打闹”其实不一定是好事。
因为，校长的任务是能够让其他人不断地了解复杂性、理清愿景和改善心智模式，不能总是希望下属以自身为模范去学习，这是一个误区。
学习有一条基本规则：人们学习他们需要学习的东西，而不是别人认为他们需要学习的东西。
怎样能让下属知道学习的重要性、知道应当学习哪些东西？
最好的办法是让他们去处理应当面对的问题，当走投无路时他们才会明白，什么是需要学习的。
高明的校长，要在关键时候出现在下属面前，提供合适的处理事务的“菜单”，这样，更能让下属明白，应当如何去学会那些基本的做事本领。
校长作为“管理人”，有自己的行动准则，应当关注并努力做好以下这些事：
认识学校的文化并继续完善，扩展你所重视的东西并表达你所重视的；
尊重你的教师并促进他们的业务成长；
促进协作而不只是严厉监管；
提供菜单而不是下达命令；
行使权威是为了促进而不是为了限制；
与更大的环境连接起来。
校长作为“管理人”并不意味着非得直接去监控教师，其实，教师是学校管理的主人而不是被管理的对象，只有“民主参与、多元共治”的学校治理行动，才能达到有效的管理和真实的“善治”。
校长作为“教师”，这里的教师不是一般意义的学科教师，而是“教师的教师”。
校长要把战略见识加以概念化，以便使这些见识成为公众的知识，接受挑战并进一步改进。
例如，北外附校关于教学的一些概念——教学就是为了让学习真实地发生，任何时候忽视知识都是十分愚蠢的，教学要聚焦认知对象并揭示“那个伟大的事物的魅力”，打造简约、平实且直面核心知识的课堂教学，坚定地反对“花样课堂”，还有“爱生学校”“双复型办学特色”等口号——教师都非常熟悉，并达成了共识。
“作为教师的教师”提醒着校长：要鼓励每个教师的学习，建立校本化的教师教育机制，逐步形成自觉地提高自己专业水平的教师行为文化。
校长是学校的中心人物和强有力的人物，并时刻保持着对学校的控制，但是，校长必须有共同体的意识，这对于学校发展是十分重要的。
教与学是校长主要关注的焦点，要将教师的道德目标显现出来，滋生出作为教师的良知，并以宗教般的虔诚自觉地将良知注入学习型组织的理想、标准和实践中，从而产生出教师发自内心的压力。
因此，校长既不是强有力的单方面的领导者，也不是软弱的追随者或没有主见的、没有判断力的平庸的领导者，否则会导致学校毫无活力。
（节选自大夏出品《学校正面临挑战》）
校长是一所学校发展的指针。作好一个校长，要当好设计师、管理者、教师的角色，设计好学校的管理框架、民主决策、教师动力机制、学校保障机制 ...
目前，管理者在教育和管理两方面的失衡，管理人员与一线教师脱节，当前学校管理模式僵硬，官僚化加重等学校所面临的管理方面的巨大问题，都是学校不会赋权和用权，学校管理架构不完善，校长缺乏领导力和执行力的表现，这些问题严重化以后，学校将如“脱缰野马”，走向失控。
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