本文寫於2000年。
一個強人和一堆要推掉的歷史包袱。
——題記
1997年7月，山東省省委書記吳官正視察浪潮。孫丕恕跑前跑後地接待，彙報工作。前前後後看了一圈，吳官正說：“這一次，我看了山東200多個企業，我覺得浪潮技術含量最高。對於浪潮這種在山東為數不多的高新技術企業，應該大力支持！”趁著吳官正的話，孫丕恕試探地問：“吳書記能不能支持浪潮一個上市指標？”
沒想到吳官正立即在視察現場給山東省體改委打電話，“希望能給浪潮安排一個指標。”1997年山東有8個上市指標，浪潮在這次機緣中爭取到了1個。
其實，這次是浪潮上市的第二次機會。早在1993年，浪潮就被國務院選中進行股份制改造試點，為上市做準備。當時浪潮主要做PC和服務器，屬於比較典型的高科技大企業，在這第一批被選中的50家企業中很“扎眼”。在山東省的試點名單中，浪潮甚至排在青島海爾、青島啤酒、濟南輕騎之前。
眼看著上市近在咫尺，水到渠成，但是浪潮對於上市工作並不積極。孫丕恕回憶：“當時我們的PC和服務器利潤好得很，一臺機器能掙1萬元，利潤1年1個多億，銀行追在後面貸款，上市還有什麼必要？”在絕對能上市的情況下，浪潮沒上，顯然在當時對上市缺乏深刻的認識。但同期的青島海爾、濟南輕騎都在國內上市，青啤更是在香港以H股形式上市。一直到1996年，浪潮集團內部就沒有再談過上市之事，但這期間浪潮的發展速度明顯慢了下來。隨後，孫丕恕發現上市就不那麼容易了，至少在政策層面上多了幾道關。1997年，中國證監會已經對公司上市實行額度控制，上市指標分配到各個省，出現了僧多粥少的局面。
對於再次降臨的機會，孫丕恕們格外珍惜。“當1997年我們都清楚了，有了上市指標就有了奔頭，大家就有幹勁了。我專門跑這個，裡裡外外忙活的很。”孫丕恕原本指望在1998年能完成浪潮的上市計劃，可是一拖再拖。1998年8月份中央發佈文件，沒改制的企業不能獨家發起上市。政策發生變化，浪潮還是一個國企，要上市必須先改成股份制企業。於是1998年10月份浪潮引進東方電子等股東，12月份正式開始改制。
浪潮變成了股東的
浪潮當時拿出了服務器、PC、軟件這三塊主營業務成立新的股份公司，請來會計事務所，對涉及這些業務的國有的資產進行評估，評估結果是值幾個億人民幣的錢，同時引進了其他的股東，分別是煙臺東方電子信息產業集團有限公司、北京算通科技發展有限公司、山東時風（集團）有限責任公司、山東金達實業有限公司等，從這幾個股東身上募集到了4千萬人民幣的現金。
募集到的4千萬只佔浪潮股份幾億資產的很小一部分，但在孫丕恕看來，它的意義遠遠超過了資金本身。“有這些股東投錢進來，表示說你浪潮不再是國有獨資企業了，現在是股東說了算，實現了職工不再是企業的主人的觀念。”
有了股東，就可以按照新的結構體系搭建公司，可以撇開國有企業的“老三會”——工會、黨委會、職代會，換成股份制企業的“新三會”——股東會、董事會、監事會，“新三會”再往下設經營班子。“這樣對員工來講，我們掙的錢給誰就很明確，就是為股東掙錢，同時自身也獲益。以前大家老是覺得掙的錢不知道到哪去了。”
北京算通和龍華電子這兩個主要的股東是孫丕恕親自找的，這之前，孫丕恕就和高文（北京算通科技發展有限公司董事長）、玉錚（臺灣隴華電子股份有限公司董事長）是很好的朋友，相互之間感覺不錯，有信任的基礎。撇開個人交情，孫丕恕找到他們，當然也有自己的考慮：“引進北京算通，主要是充實浪潮的業務層面。算通公司主要做移動計算和多媒體處理，與浪潮的硬件產品有一定的互補性。而引進龍華電子，則想借其打開臺灣市場的通道。龍華在臺灣的製造能力很強，有一定的影響力，他成為浪潮的股東之一，就會成為浪潮在臺灣的發言人，只要在那邊經常跟人說，我們在大陸有個夥伴叫浪潮，而且私人之間還是朋友，關係不錯，那麼浪潮就在臺灣好做生意了。”
架子變了裡子也要變
像所有的國有企業一樣，改制之前浪潮職工的工資都差不多，在崗位上做好做壞都是“主人”，房子企業分，大大小小的費用甚至包括暖氣費都是公司付。變成股份公司就大為不同，房子不分了，要自己買；水電費不給報銷了，要自己付；崗位實行優化組合、競爭上崗，根據個人職位和能力的大小來發工資。有人上崗就有人下崗，有人工資高就有人工資低，於是就有人早上一大早、晚上深更半夜跑到孫丕恕和相關領導家裡，要安排工作，要同等待遇，甚至有人到浪潮集團告狀。
孫丕恕本來就在集團裡擔任主要職務，告不動，但自己承認，要借成立股份的契機，靠體制轉換來帶動內部機制的轉換，轉換的難度還是比較大的。從員工的接受度上，還不能完全適應。那段時間孫丕恕最想做人，又最難做人，但還是頂住了。“我就是要讓大家感覺我跟企業是一個契約的關係，不能再吃大鍋飯了。只要認準了大方向，把事情考慮清楚了，其它的自然會慢慢適應。畢竟成立股份是為了上市，一上市錢就有了，有了錢浪潮一時半會就垮不了，員工的日子就會好過起來。”
聽說股份公司要上市，會有好日子過，當時進到股份的人覺得前景美好，很高興，幹勁十足；而在集團的人佔了大多數，感覺被拋棄，有些失落。孫丕恕分析當時的境況：“有人覺得原來的體制的確是束縛，但一開始變，革命革到自己頭上了又不願意；而有些在集團的員工想變，但又沒人去動他，心裡又不舒服。”心態千萬種。
政府依然是最大的股東
1998年年初山東省政府做了個計劃，想以浪潮為主，促成華光和浪潮的合併，結果在一陣喧譁之後不了了之。2000年山東省政府又提出浪潮同海信合併的建議，此次，孫丕恕顯得更加小心謹慎。
孫丕恕：到了1998年中，東南亞金融危機出現，大家感覺靠這種行政組建大集團不可行，合併的信心開始動搖。而當時華光的積極性也不是很高，華光覺得自己的小日子過的也不錯，而且，合併後領導層的位置怎麼坐？
浪潮當時也不是個上市公司，還有許多缺陷需要彌補，即使以浪潮為主合併華光，也不一定能完全把他們吃下來。我們當時希望把主要精力還是放在內部的改制和變革上，就把這件事情給放下了。現在來看，今天的浪潮如果同華光合並就會很順了。當時以浪潮的實力不可能揹負這麼一個企業。
作者：上市後的浪潮為什麼沒在政府的提議下與海信合併？
孫丕恕：這裡面涉及到一個專注的問題。現在中國企業大部分規模不大，做產業的資歷還不夠。我們經常舉個例子，CISCO市值最高達到5千億美金，中國1100家上市公司市值加起來也就400億美金。難道CISCO不可以做別的嗎？但它不做，只專注網絡架構這一行。我們和政府討論時認為，從資產的角度來講，海信比浪潮大，當從浪潮評估的價值和處於產業的位置來看，上升潛力比較大，優勢相對較高。而海信涉及的行業非常廣，彩電、冰箱、空調、軟件、服務器等都在做，但各塊的規模又不是特別大。浪潮和海信合併後，規模是大了，但並不是規模有一兩百億，就能為所欲為了，而是要看你的核心競爭力在哪裡。
孫丕恕：當時，山東省政府的意思不是說定要我們合併，而是希望合作。政府提出這樣的意見很正常，因為在中國做這樣的事情還是需要政府來推動，而且，政府本身就是最大股東，作為股東，它當然要關心自己權益，這也不叫干預。外國公司想合併就合併，想分開就分開，因為股東說了算，而中國股東的威力還不夠大。
作者：山東政府對浪潮的支持表現在什麼地方？
孫丕恕：省政府對浪潮最大的支持就是放手，在規劃方面，在產業發展方面，政府不插手，只要我們自己想通了，做好規劃了，企業就可以自己決定。資金方面他們也有協調，但現在我們處於這種二次創業階段，資金已經不是主要問題。當年為了上市，政府給了我們指標，銀行給我們貸款，但上市和募集資金的過程還是很曲折，同時也是因禍得福，對於我們轉換機制和體制是起到了至關重要的作用。
服務器救了孫丕恕
到1999年，孫丕恕將浪潮內部整順了，上市指標在握，6500萬的發行額度也定下來了，銀行發放的貸款已經到位，而且那一年浪潮還掙了幾千萬元的利潤，上市“萬事具備，只欠東風”，但還是一拖再拖。孫丕恕很著急，心裡不踏實。因為眼看著別人都上市了，自己的公司還在場外徘徊，和人家談生意要爭取信任，就得多費口舌。但是急也沒有用，因為政策有了變化，國家要求企業改成股份制之後必須有個試運行期，省裡面的幾個企業上市逐一排隊，而且在1999年“5.19股市行情”之前，股市行情也不是特別好，浪潮只能乾等。
在等待之中，浪潮的傳統PC越來越難做，孫丕恕毅然將重點轉向了服務器。在1998年前後，國內還沒有廠家敢將服務器當作主業來做，孫丕恕是第一個出勝負手的人。2000年浪潮服務器銷售額超過COMPAQ，在國內排第三，與此同時，國內的聯想等企業陸續感覺到服務器有戲，可以做，很快形成了一個國產服務器的產業。
孫丕恕：我們在1998年就把服務器單列出來，成立一個獨立的事業部，發現它比PC事業部發展更快，潛力更大。從1999年開始，我們感覺到PC的利潤率越來越低，特別是互聯網在國內迅速升溫，“5.19股市事件”由網絡股給帶起來，一下子讓老百姓知道什麼叫網絡股。我們感覺到服務器的需求會被帶動起來，於是進一步明確了服務器作為浪潮發展的龍頭。
孫丕恕：我們的服務器做了很多年，從1993年開始做了，在國內是第一個。1995年開始了量產。浪潮以前做的是中端的服務器，感覺和國外的水平基本處於同步的位置，況且國內需求起來後，我們有價格方面的優勢。1999年我們已經打開稅務系統，國家稅務總局應用我們機器後，其他行業也在陸陸續續推廣。
孫丕恕：浪潮的優勢不單是哪一種產品，而是一個方案供應商的形象展現給客戶。我們整合的能力，一體化的能力強，是浪潮最大的一個優勢。浪潮做出服務器的時候，聯想還沒成型，但我們由於體制的不完善和混亂，沒有很好地發展，現在我們對這些問題的認識已經很深刻，可以避免了。
孫丕恕：在中高端服務器，比如5萬以上的產品，我們多些，走在前面。在低端領域，聯想可能多些。服務器畢竟技術因素比PC多，浪潮有多年的技術和經驗積累，包括我自己都親自做過服務器產品研發。另外，我們在美國硅谷有投資了，專門從事服務器的研發。
孫丕恕：浪潮和曙光都是863計劃裡重點支持的企業，曙光主要是從技術角度出發，而浪潮主要是從產業化角度來做，目前他們的應用還不是特別多。在商業領域，曙光還不足以對我們形成威脅。
一個接一個上市
2000年6月，浪潮上市。半個月後，孫丕恕去煙臺參加山東省高新技術產業化會，碰到當時“泰山旅遊”的第一大股東山東泰安市國有資產管理局的領導，雙方一拍即合，孫丕恕下決心將“泰山旅遊”手中的4800萬股國有股買過來。
當年8月，浪潮集團與泰安市政府簽署協議，轉讓其持有的“泰山旅遊”的國有股權3800萬股，佔總股本的34.5%。浪潮則將自己軟件業務重新整合後，成立齊魯軟件公司，再注入“泰山旅遊”，從而使浪潮集團成為該公司第一大股東，“泰山旅遊”更名為“齊魯軟件”。2001年11月18，“齊魯軟件”進一步更名為“浪潮軟件”。2001年上半年，浪潮軟件淨利潤4100多萬，比浪潮信息的3167萬，多出近1000多萬。
浪潮軟件成功上市以後，孫丕恕將目光投向了浪潮通軟。
1992年，浪潮集團提供10萬元資金和一些基本設備，成立浪潮通軟的前身——浪潮軟件系統工程公司，集團派駐兩人，山東師範大學計算機系的教師王虎以創業者兼管理者的身份入主這家企業，任總經理。浪潮通軟最初以做系統工程起家，1994年自主開發了浪潮國強財務軟件DOS 3.0版，進入高端財務軟件領域，並迅速在財務軟件市場崛起，贏得了“齊魯軟件虎”美名。同年，通軟作為浪潮集團的全資子公司通過股份制改造，當年浪潮集團最初的投資被評估為40萬元，又引入員工投資34萬元，形成了浪潮通軟中集團佔55%、通軟員工佔45%這樣一個最早的股份結構。
1998年，浪潮通軟通過再一次吸納資金，股份結構變為浪潮集團佔40.93%，通軟員工佔59.07%；1999年浪潮通軟購併金衛公司，浪潮集團的股份被稀釋為36.26%，由於當時浪潮集團正在運作浪潮信息的上市事宜，需要合併報表的配合，在雙方的協商下，浪潮通軟又讓出兩個百分點給浪潮集團，這樣，浪潮集團實際佔有股份38.26%。雖然通軟的股權結構經歷了上述的種種變化，但由於員工股極其分散，浪潮集團一直保持著事實上的單一最大股東的地位。
用友、金蝶相繼上市，刺激了王虎，也讓孫丕恕看到了浪潮通軟的升值潛力。孫丕恕籌劃著浪潮通軟的上市，王虎也沒閒著。
2001年9月，浪潮以通軟員工持股會的名義提出收購員工股，用5000萬左右間接增持通軟股份至55%，成為通軟的絕對控股方。9月30日臨時董事會拿出新的經營班子的人選，王虎的海外融資計劃退出，李波等有海外背景經營高層出局。10月16日，通軟新的董事會通過王虎任董事長的提議。
作者：成立齊魯軟件主要出於什麼考慮？
孫丕恕：浪潮要從一個產品供應商變成方案供應商，從硬件企業變成一個軟件企業。這個公司目的有兩個方面：第一，軟件產業重組，把通軟給拿進來了，包括山東的一些軟件企業，成為山東乃至全國的軟件企業航空母艦，浪潮股份是它的控股公司。第二，解決個人持股問題。當時我們的員工在上市公司沒有持股。本來是有員工股的，1998年12月國家取消這個政策了。通過這個公司，可以解決我們局部時間的持股問題。齊魯軟件主要是兩個股東，一個是浪潮信息，一個是員工，底下才是軟件產業。
作者：浪潮集團和通軟之間，有沒有什麼“問題”？
孫丕恕：我們在通軟佔38%的股份，這個企業有很好的發展，我們想多持股，佔到55%，並推動它上市。通軟以前就是浪潮的一個企業，今天也是浪潮控制的一個企業，不存在說有什麼問題。
孫丕恕：整體上講，通軟是浪潮的一個重要組成部分。浪潮要從產品供應商變成一個方案和服務的供應商。我們增強了對通軟的信心，就增持嘛，否則，可能就是減持。當浪潮從硬件廠商變成方案供應商的時候，更需要通軟來支持。
作者：在股份增持的過程中，為什麼會和經營者發生摩擦？
孫丕恕：哪個人想逆股東的願望而動，那是不可能的。企業不可能是經營者說了算，而是股東說了算。即便經營者想通過MBO的方式來做，也必須得到大股東的支持。企業在變化，肯定有人出來說事，都是很正常的。我相信，這個做法絕大部分的人都同意的，當然也不指望百分百的人都同意。
孫丕恕：通軟要獨立上市，現在在討論在哪裡上市的問題。浪潮集團4個億的募集資金已經花得差不多，明年要增發新股，浪潮軟件和浪潮信息都可以直接融資。
孫丕恕：我個人是在齊魯軟件員工股這一塊持的股份，下一步要轉換成直接在上市公司裡持股。現在的這些股份不是上市公司的股份，不可交易，價值也就要打個折扣。同時我們正在加快內部激勵機制的建立，讓員工都在上市公司裡擁有股權和期權，進展的步伐比較快，在接下來1、2年內能夠實現。
作者：作為技術出身的管理者，如何看待資本運作？
孫丕恕：我本人對資本運作不是特別在行，公司裡有專門人員做這一塊的工作。但我認為一個企業首先是產業的運作，然後才是資本的運作，資本的運作要配合產業的運作，兩個輪子要一起轉，最終回報還是要靠產業。
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