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導讀

9 月 13 日，小米創始人雷軍發出內部郵件，宣佈了小米的組織變革和人事調整：

一是新設集團參謀部和組織部，進而增強總部管理和運營職能；

二是改組業務部，一大批 80 後年輕高管走上前臺，形成高管人才梯隊。

​

此次，小米組織變革令人印象深刻的是新設“集團組織部”：

將負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，以及各個部門的組織建設和編制審批等。

這是繼阿里和華為之後，第三家專門設立“組織部”的巨頭公司。

阿里的組織部並不是一個具體的部門，而是指集團管理層團體，是成員升至 M5（資深總監）及以上員工便自動成為“組織部”的一員。

原先，華為的組織部門叫“幹部部”，應是當前流行的HRBP的獨特實踐形式。

前不久，華為已對人力資源管理組織進行了調整，將幹部部從人力資源部中獨立了出來，成立了“總幹部部”。

聚焦兩大職責：

▶一是管理責任，包括公司人力資源政策在本部門的實施與落地，部門組織文化與組織氛圍的建設，落實與細化人力資源管理制度等。

▶二是業務責任，包括以業務為導向進行人力資源的建設與管理，協助部門主管培養、考核與推薦幹部等。

阿里、華為、小米等都成立“組織部”，絕非偶然，在我看來這其中必有重大“玄機”。

由名到實

人力資源部的改變不只是名字

眾所周知，“人力資源部”這個概念是個舶來品，是上世紀末從美國引入的。

“人力資源部”引入國內替代了“人事部”，即對企業中各類人員形成的資源（把人作為資源）進行管理的部門。

由名到實，人力資源管理便在我國企業運營實踐中獲得了空前的發展。

儘管還有很多企業距離人力資源管理的本義還差很遠，但是，人力資源管理這一新理念、新手段卻不同程度的影響了幾乎所有企業。

畢竟任何新事物的發展都需歷經一個過程，可能還是個緩慢的過程。

有道是，長江後浪推前浪，浮事新人換舊人。

人力資源管理的能量尚未得到充分的釋放，新的語彙又出來了：

除了國內領先的阿里、華為、小米紛紛成立“組織部”之外，還有大洋彼岸的谷歌人力資源部門改稱 People Operations（人力運營部），愛彼迎（Airbnb）改為 Employee Experience（員工體驗部），奈飛（Netflix）則把人力部門叫做 Talent（人才部），不一而足。

當然，新語彙只是一個概念，就像當年“人力資源部”橫空出世一樣，但可以想象的是，以谷歌為代表的領先公司，必然不是閒來無事改部門名字玩。

他們是那批為數不多的“先知”，先知先覺“人力”發展的未來趨勢，搶先佈局，改變人才服務公司的形式，同時創造環境條件持續提高人才的個人體驗，實現共創共享。

從中，我至少看到了兩方面的趨勢：

外部趨勢：

正由傳統的人力資源部管理觀

向新型的人才運營觀轉變

其實，看今年OD（組織發展）話題的火熱程度，就能瞭解人力資源發展的新趨勢。

結合前面提及的谷歌的 People Operations（人力運營部），我們在谷歌前任人力 VP 拉斯洛《重新定義人才》（Work Rules）一書中，找到了谷歌命名人力運營部背後的真正原因：

“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統思維和語言。人們總會把HR視作一種事務性和官僚性的工作職能部門。

與此相反，在谷歌這種工程師文化主導的公司，工程師們會把“運營”視作一個值得信賴的職能，因為它意味著你能夠真正地去解決問題。”

它強調的是人力資源也應該像業務部門一樣運作，也就是市場主導、盈利為先、數據導向、自我驅動等。

而奈飛（Netflix）的Talent（人才部）則來源於：

“我們的核心理念是人員高於流程。

特別地，我們希望所有優秀的人才可以一起工作，組成一個夢之隊。

通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性，並能獲得成功。

更多強調的是：人才在組織整個工作生命週期裡所能夠享受的全過程體驗。

說白了，這類公司就是奉行人才運營理念，尊重人性，注重人力的自我價值實現，重視人才的工作氛圍，講求人才的就業體驗。

巨頭企業因為發展的需要而改革組織架構，但是對於中小企業來說，我們更關注的是企業短期的績效，所以更多的還是關注的企業的留人，培養人的問題。

每個企業的發展都離不開人才的支持，但是怎麼留住人才呢？尤其是在現在越來越接近年底，員工的狀態也會越來越浮躁！

對於中小企業來說，最重要的就是建立完善的人才培養體系，在每個不同的階段，採用不同的考核方式！

以業務員為例！

一、等級KSF薪酬體系。

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF的設計思維：

• 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
• 平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。

二、等級與業務經理及年終獎。

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

可以把年終獎設置為一個3年滾動年終獎勵！

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

• 1.設計定優秀員工的條件

2.設定相關規則

• 3.設計獎勵額度
• 4.設計獎勵週期

3、等級與合夥人

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

4、等級與股東

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一方式，導致很多業務員被同行挖走，也挖了一些業務員過來，這種方式是不可持續的。

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