每一個企業都需要有激勵措施，不論一個企業的員工表現如何，都可以通過激勵措施，進一步激發員工的潛能。華為正是由於“

人人是股東、完善的福利體系”等激勵措施，才使華為的員工願意在高壓環境下工作，華為的一系列措施，使員工將個人目標統一於企業發展中，最大程度的激發了員工的潛力，使員工和企業一起創造了無數的商業神話，獲取了巨大的成功。

華為最引人矚目的股權激勵。

股權激勵不管是對企業還是對員工都是雙贏政策。在華為，沒有打工人士，華為的每一個人都是華為的主人。因此只要進入華為，便會全身心地投入到工作中去，做好本職工作，華為就可以越來越強大，華為的利潤就會不斷攀升，員工自己股份的價值就會越來越高，員工都願意去努力奮鬥。

華為是中國最早一批實施員工股權激勵的企業之一，時至今日依舊領先於業界。華為隨著企業的發展不斷改進股權激勵模式，這種激勵模式是讓華為員工人人都是華為的股東，不僅帶給了員工歸屬感、榮譽感，也讓員工擁有主人翁意識，成為企業的主人，共同塑造企業未來的發展，這也符合時代發展的特性。

華為不同時期的股權激勵是不一樣的。

1.創業期在創業時期，華為需要大量資金來擴充市場，還要大量科研投入和競爭對手競爭。華為選擇了內部融資。內部融資不需要支付利息,存在較低的財物困難風險,同時可以激發員工努力工作。

2.網絡經濟泡沫時期2001年年底，由於網絡經濟泡沫，華為的融資出現困難，所以華為實施了“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指企業對激勵對象獎勵一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權、表決權，也不能進行轉讓和出售，在員工離開企業後自動失效。

3.非典時期2003年，由於非典，華為的出口市場受到影響。在這種情況下，華為內部自願提交“降薪申請”。2003年的這次配股的額度很大，平均接近員工已有股票的總和；而且核心層獲得配股的額度大大超過了普通員工的配股額度。華為實現了銷售和淨利潤的迅猛增長。

4.新一輪經濟危機時期2008年，美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成了巨大的損失。為此，華為又推出了“配股”，這一措施幾乎涉及了所有在華為工作時間一年以上的員工。經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是由於公司的裁員，而是因為員工預期企業未來的業績不好時，為了有更多的機會尋找更好的工作而選擇主動選擇離職。

華為在這次經濟危機中對幾乎所有在華為工作時間一年以上的員工實行“配股”，不僅增強了員工的主人翁意識和企業責任感，另外一方面也大大降低了員工的流失率。這種股權激勵，把企業的命運與每個員工緊密相連，把員工個人的目標統一於企業的未來發展中，因而員工會積極努力幫助企業開拓市場，增加市場份額，為企業打造一個輝煌的未來。

股權激勵成功原因

在企業盈利和未來發展都很好的時候，企業股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，可以激發員工潛力，增加競爭優勢，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。股權激勵對於華為而言是一個良性的循環體系。員工擁有股權，參與公司分紅，實現個人財富的增長和企業資產的增加，同時股權激勵所蘊含的內部融資，增加了公司的資本比例，有助於緩解公司現金流緊張。

首先，華為的股權激勵必須保證是可以兌現的，而不是空談。這是股權激勵成功的關鍵，這不僅僅是對員工的獎勵，更是維護了員工對公司的信任。

其次，華為公司的股權激勵將員工與企業的未來發展緊密相連，增加了員工對公司的責任感、使命感和榮譽感，使華為成為大部分員工的公司，成為企業的主人。華為通過股權激勵使員工的個人目標統一於企業的目標上去，達到“上相同意”、萬眾一心，對於企業的發展有很大的推進作用。同時由於華為收入中分紅比例的上升，股權激勵對員工作用也更加顯著。