疫情是短期，而經營是要長遠的。
在本次疫情中，松鼠AI遇到了非同一般的壓力，全國原本處於經營狀態的2000多家線下學校暫停，全國學校及總部銷售額高達20億元左右。但慄浩洋預估疫情結束後，6000億元的課外輔導市場，會有3600億元的市場空白留給活下來的公司，教育行業將在5月、6月迎來行業競爭。
與很多餐飲、娛樂等行業相比，其實教育行業受到的衝擊更大。因為這個行業預付款比例高，如果停課三個月或更久，家長紛紛前來退費，這種擠兌壓力將是很多線下中小教育機構的滅頂之災。
但是截至2月15日，松鼠AI的學生人數比去年同期增長了429%，學生上課時長同比增長8.9倍。在逆勢中完成絕地反擊，我有五個方面的經驗與感悟希望與大家分享：
01
超前預判＋鐵血執行
我們在臘月廿七就做出一個判斷：疫情比所有人想象中還嚴重。
因為我在一篇海外文獻中得到了“無症狀感染者”這樣的信息，而當時國內還沒有報道。
但與此同時，我們所有的教育培訓同行都紛紛宣佈，除武漢地區外仍舊全部開業，還通過公眾號曬他們消毒殺菌開窗散風，準備口罩、體溫槍等圖片，告訴大家可以安心學習。我看完心驚肉跳。
對於我們來講，學生的安危一定是第一位的。如果因為復課哪怕萬一給學生及其家庭造成了災難性的後果，這將是我們內心不能承受之痛。因此，即便是損失三、四個月甚至更久的收入，我們也要“壯士斷腕”，做與品牌和價值觀一致的事情，把自己關掉。
於是我們隨即與全國所有的校委會委員緊急開了兩個會，在第一個會里跟大家傳達了我們的思考與決定；在第二個會里做投票表決，不願意關的一定要講出自己的困難。我本以為至少有20-30%的學校會反對，結果卻出乎意料，2000多家學校全部同意暫停，這讓我深受感動。
但是關店之後，我們怎麼辦？答案只有轉線上，而且必須態度堅決，不給自己留退路。因為初七就是培訓學校原本線下復課的日子，我們線下關店，線上的準備一定要提前做好。否則到時候老師不具備線上授課能力會“翻車”，學生不習慣線上聽課也會翻車。
21號開完兩個會，全體員工進入7x24小時戰備狀態。22號我們就開始給全國1萬多名老師做線上培訓。那時候有的老師在回家路上，有的在旅遊，但是通過半強迫半說服的方式，有4800多名老師在第一天就參加了培訓。甚至在除夕晚上，老師們也都沒有看春晚，而是在看總部的培訓。
不僅如此，除夕當天我們還通知所有家長，讓他們也一起轉線上。我們羅列了十幾個家長會不滿的風險點，例如家長覺得孩子在線學習注意力不集中，或者要求退費去報更便宜的在線直播課，或者家長會認為線上應該免費等等。針對這些潛在問題，我們做了一套家長千問千答手冊，來解決他們的焦慮。
在銷售策略上，我們也做了一系列的設計。一方面是堅定線上要收費，只有收費學校才能銷課，才會有續費，如果一切免費就全完了。而另一方面，我們預計到直播課程一定會翻車，所以我們做了一個7天免費的松鼠AI智適應課程，既給了家長一段適應期增加認可度，同時也讓老師儘快練手熟悉網絡教學。
就這樣，在初八線下原班轉線上收費的時候，家長、學生和老師基本實現無頓挫轉型。
02
產品的轉危為機
中國的在線教育通常有兩種形式，一種是1對1，但它的成本很高；另一種是班課教學，但人數越多教學互動性越差容易走神以及跟學生水平和需求不匹配。
因此教育產品的線下轉線上，絕對不是簡單地用同樣的老師、同樣的教學內容，把幾十名學員全部搬到直播裡就完事了。所以，我們的視頻課程並不是傳統的直播教學，還加入了我們最新的AI智適應產品。
目前市場上其他產品都是通過檢測學生的表情和動作，來判斷其是否走神、專心，但這無法從根本上解決學生是否學會的問題。而藉助我們的AI智適應系統，老師可以直接看到每個學生，究竟還有多少知識點沒有掌握，以及他們的學習速度與成長度。
因為知識之間是相互連續的，上一個知識點沒學好，下一個肯定學不會。但是在現實中，如果讓一個八年級的學生降到五年級去補課，家長肯定不同意。所以，我們通過AI智適應系統把知識點拆分，把“打地基降級補課”這件事潛移默化地在做練習中完成，最終實現學生自主查漏補缺，打好“地基”。
例如，一個孩子不會做分數的連加連減，系統會把題目難度降到兩個分數相加，還不會再降到兩個同分母分數的相加，還不會再降到同分母分數相加並且不需要約分，直到他會為止，再開始增加難度。
這樣做的邏輯是，連錯會讓孩子失去學習的信心。而當一個八年級的學生降到五年級，其實個個都能成為90分的學霸。所以，“打地基降級”越多，他不會的知識點越少，成就感反而越高。因此，學生用我們的產品學起來老師家長都攔不住，在不知不覺中不斷攀升，就把漏洞都補齊了。孩子的自學打地基讓松鼠AI的產品從原來的老師在一旁輔導的“AI老師半自動駕駛”，一下子跨越到L5級別的“AI老師全自動駕駛”
憑藉這個產品，我們極大地減輕了線下轉線上的壓力。不僅老師只需要講最基礎的教學內容，減少了他們70%的教學時間，還做到了教育的“千人千面”，讓學生有更多時間都能用來專項練習自己的問題，有針對性地提高。
這個“打地基”的產品是從去年12月開始，由我親自帶領五六百人的AI、技術、產品、教研四大團隊，一刻不停打造出來的。春節前我們把原來的產品研發進度都停掉，臨時改成“戰時”的需求。通過不斷測試不斷改進，突破各個學科各個知識點的算法運算與系統調用，最終實現了短期內上線。
03
大膽抓住品牌擴張機遇
如今看來，我們所有的線下競爭對手也都相繼關店了。但由於我們最早提出這樣的思考，最早採取關店行動，最早制定好關店後的措施與安排，所以媒體也最早對我們進行了認可和傳播。
這對品牌帶來的聲譽，雖然無法估量，但是我認為價值是巨大的。當你越早於別人，你的每一步才會處處先機。如果猶豫來猶豫去，最後受傷的是自己。
在疫情期間，我們還做了一件非常瘋狂的公益，就是贈送價值5億元的課程給到湖北以及全國的學生。後來大家看到，網上有很多機構開始免費贈課，但又是因為我們是第一個做的，所以又贏得了一大輪媒體的報道，當然也為我們帶來很多增長。
但同時，5億的免費課也給我們帶來了巨大的挑戰。這5億的課程在前三個月是100%免費，所以我們要承擔所有研發、運營等成本，只有抗住這段時間，才能迎來後期的導流與轉化。
而一時間由於免費帶來的巨大流量，雖然讓我們的品牌排名有了大幅度前進，但也讓我們一下進入到火力全開的狀態。我們的服務器不能崩，客服、運營24小時加班不能崩，研發與產品的迭代不能崩。
另一方面，當我們2000多所合作學校收到免費贈課的通知時都炸了鍋。因為原本勸說家長轉線上還要收費已經很困難了，現在一搞免費，家長豈不是要全部退費去領免費的課程賬號？
但是種種問題其實我們早已規劃好。我們把免費的課程賬號與現有的做了明顯的區分，對於免費的我們只送一個科目的課程，對於付費的學生我們不僅送第二個科目，再送一個“打地基”的課程，讓這些家長沒有吃虧，反而因此感覺到公司對老客戶更加多的關懷和贈送。
有些人質疑說我們這是導流課為了招生轉化，怎麼能叫做公益？而事實上，非疫情期間，我們的正式課1萬左右，導流課也要49到800元，還只有2到10次課，而這次三個月的賬號最多可以上90次課，還都是全免費，所以確確實實是真正的公益付出。
這個事情做得早，來得家長也多，如果做晚了就搶不到這個市場了。所以創業者可以好好思考一下，在疫情期間自己是否能做一些真正意義上的公益，來幫助和支持你們的用戶，同時也要大膽抓住品牌擴張的機會，雖然短期內品牌無法給你帶來直接的收入，但是通過合理的產品與服務設計，品牌在後期一定會向你釋放出大量的業務增長點。
04
給員工以尊重、以希望
疫情讓很多行業和企業都陷入絕境，但我想說的是，疫情只是加速了企業問題的爆發，最近倒閉的企業都不是因為疫情出問題，都是之前大量問題導致的“併發症”，只有未來三到五個月倒掉的公司才有資格歸咎於疫情，根據最近幾家諮詢公司的統計，85%的中小企業現金流頂不住3個月，而我們的資金相比之下還算是特別充足的。
我給自己企業定的目標是在沒有收入的情況下活兩年，一定要熬過任何一家競爭對手。這件事其實不難做到，難就難在如何讓你的員工願意長期跟你走下去。
越是困難的時期越見真情。目前我賬上雖然有3億元現金，但是我從現在開始只給員工發放3.5折工資，而且到今天為止90%以上的員工都接受了。原因就在於，如果員工相信你的未來會更好，他一定跟你走；如果不相信，即便你發全額工資，他也在想著換地方。
因此，企業要做的第一步是給員工希望 。
我跟大家講，教育6000億元的市場份額，有4800億在線下。而其中新東方、好未來佔200多億，只有4%到5%；行業前10家加起來也就10%出頭，剩下80-90%都是100萬家中小機構。
在疫情期間，家長們會逐漸發現，只有大品牌才能持續服務，才不會倒掉跑路，那些小機構撐不過3個月就會倒閉。所以對於松鼠AI來講，未來的需求只會增大不會減少，我們一定要努力活下去，成為值得用戶信賴的品牌。
同時，我還告訴大家，我們一直在挖牛人來公司，這其中不僅有千億美金公司的首席科學家，還有AI領域的各路專家，他們也都相信松鼠AI的未來。
另外，去年12月，我挖了曾在阿里巴巴中供鐵軍、趕集網、瓜子二手車擔任核心高管的陳國環。起初他明確拒絕，因為他已經掌管過百億美金的企業，而我們目前只是個幾十億美金的公司。但後來經過深度溝通，和他對行業的深度盡調，他相信我們有機會做到千億美金。
所以，有這麼多十倍、百倍規模與能力牛人還在源源不斷加入企業，員工就能感受到希望。
第二步，要與員工坦誠相見。
過去，我從來沒有向員工彙報過賬上多少資金、一個月花多少錢、各個板塊的成本是多少、公司能活多久等事情，如今我全部跟大家交代清楚。
如果你不說，大家就會猜疑，而且往往猜得比實際情況要差很多。雖然創業者是孤獨的，我們的痛苦一般不能說，但是危機時刻就要採取特殊方法，你越坦誠反而每個員工感覺到被你尊重了，越會自發地支持你。
第三步，與員工一對一溝通。
這一點很重要，在通知全員工資打3.5折之前，我們領導班子和中層先開了個會，我要求所有領導要與自己的員工一個個打電話溝通，不是問問大家行不行，而是要問出每個人的實際情況與難處。
結果有員工說，3.5折不行，5折可以；還有的說，3.5折五個月沒問題；甚至有員工表態不拿工資也可以。根據大家的不同崗位、不同情況，綜合了大家的回答與建議，我們在原有的基礎上做了6、7項調整，比如在上海最低工資2400基礎上我們最低保底4千保證基礎生活；比如給員工承諾在什麼情況下補發緩發的工資；比如獎金不打折全額髮放；比如承諾公司上市或者超過30億美金估值加倍補償緩發的工資；比如員工可以自願選擇把一部分緩發工資按照兩年前的估值折算成股份……最終使得90%以上的員工都達成一致。
對於不願意接受的員工，我們把一月和截止2月中的工資全額髮放，如果沒有找到工作，社保我也一直替大家上到5月份。因此，最終員工很感動，甚至有的基層經理和員工自掏腰包，補齊屬下的工資，公司上下一下就凝聚在了一起。
05
有所為，有所不為
從我個人的角度來看，我是“五不CEO”：不抽菸、不喝酒、不打德撲、不打高爾夫、不唱歌，因為這樣可以節省很多時間。
並且創始人的言行，員工平時也都看在眼裡，如果你是一個油膩的人，在危難時刻想要說出、做出一些領導大家的事情，相信也很難讓人信服。
從公司業務角度來看，由於我們品牌帶來了巨大流量，有一家線下學校聲稱可以聯繫到當地教育局，屆時將有12萬學生的資源進入到我們的系統。
但是我拒絕了，我認為這家學校目前只能服務好5000人，不能接12萬。如果接了，服務不了，最後雙方的口碑都會不好。所以無論疫情有多艱難，企業的初心與價值觀不能改變。
從投資人的角度來看，企業千萬不要到出事的時候，才跟董事會溝通。一定要長期、定期跟董事們保持深度的溝通和交流，他們能夠給你帶來最全面的外部信息和戰略高度的經驗和建議。而且在大多數情況，他們不但支持你，還會給你有效的意見和方法。
我們公司很多戰略，像賬號費收取規則、免費學習打口碑等，都是董事給我們的意見。包括俞敏洪老師也是我們的股東，在很多情況下也會給我們站臺。
黑馬問答
黑馬：線上化競爭的激烈，怎麼脫穎而出？
慄浩洋：第一，線下一定要轉線上。未來沒有線上，就好像你到了一個地方，不能用支付寶一樣彆扭，一定要變成一個雙棲的公司。然而線上的技術、教研、AI算法的研發投入成本很高，沒有10億資金根本做不好，而線上對品牌的依賴度也會很強，所以，未來單打獨鬥的日子會越來越難過，如果自己不能變成大品牌、大生態，就儘早找一個加入進去，越早與巨頭綁定，就能越早分享到優質資源。
黑馬：員工如何有凝聚力呢？
慄浩洋：第一，大夢想。沒有大夢想就凝聚不了牛人和員工。必須要讓員工與你的初心、價值觀、理想產生共鳴。小的夢想就凝聚能力小的人，越遠大的夢想才能凝聚能力和視野更高的人。
第二，創始人要全力以赴。我是用生命在奮鬥，而且我的狀態同事們都看得到。就算員工沒有我那麼忙，他也會覺得跟這樣的老闆值了，否則不跟我，他跟誰會更好呢？
第三，創始人捨得。我們公司的股份80%都分給員工了，但是表決權在我手裡。馬雲他上市還有8個點，我上市以後可能只有五六個點。只有捨得自己、捨得拼命、捨得利益，團隊才願意跟這樣的老闆。當每個員工開始看長期，不看短期的時候，企業才真正有凝聚力。
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