做長是目標，做穩是心態、做強是手段，做大是順帶
文\\潘永堂
龍湖，一直是房企穩健的“代名詞”！
理解龍湖的“穩”，不能只看一年！
一位資深房地產券商分析師，在被問及未來3-5年最優秀房企是哪些時？他點名了龍湖。
理由有三：其一、短期能應對市場“波動”；其二、2-3年內能在市場大整合中脫穎而出；其三、長期來看，轉型佈局完畢。
的確，27年的龍湖，最典型還是一個“穩”字。
龍湖，絕不是地產圈最快的房企，他甚至在行情好時還要求主動慢下來，而如今這2年，龍湖對規模和速度這樣的單一目標已經“漠視”，不求做最大？不求快？
那麼，龍湖這家企業求什麼？
老潘的觀感，是龍湖所有的穩健都指向一個目標，
即把龍湖——“做長”！事實上，早在龍湖上市時，吳亞軍就表達過這個“埋在心底”的目標，彼時，投資人問吳亞軍：龍湖未來到底是先做大還是先做強？對此，吳亞軍回答很簡潔，但頗有深意——“先做長，再做強，而做大是自然而然的結果。”
類似這樣的理念，標杆房企可謂“大道相通”。比如萬科式多年的均好穩健恪守，金地平衡發展觀的踐行，融創這些年產品、服務、投資、營銷等系統發力，金茂城市運營商第二曲線的做長做久的探索……標杆房企都踐行穩健、均好、平衡、系統的發展觀。
當然，優秀房企發展觀越來越相似，只是企業發展航道、路徑開始差異化。比如龍湖有著自己的不一樣：
從重慶十年磨劍,到揮師北京而後全國剋制佈局和深耕;
學習新鴻基，從2011年就堅持把回款10%前瞻投入持有物業;
從一個地產航道變成四大航道，並要求各自做大，四個皆為主業；
從一個地產公司變成一個服務公司、運營公司、高科技大數據公司；
此刻的龍湖，走出了一條地產圈獨有的道路！
早年的龍湖，曾經在住宅領域對標過帕爾迪的區域佈局和城市深耕，在商業模式和企業發展路線上學過新鴻基，而如今龍湖挖掘了寬綽的“四大航道”，並持續通過科技、數據、智慧賦能……此刻的龍湖，已經沒有相似對標的房企，唯有靠自己闖出一條大道！
在做長的目標下，龍湖也一路在“做強、做好、做大。”
盤點龍湖一路走來，“7穩”是龍湖的企業肖像！
1，穩“轉型”
住宅規模已經接近天花板，房企轉型勢在必行，但在轉型路上，不同房企表現出不同的水準。
龍湖則再次體現出“穩健”二字。
其一、龍湖從地產開發擴展到四大航道，住宅，商業、租賃住房和智慧服務都是地產相關產業，存在戰略互補性，這是一穩。
其二、四大航道不叫轉型，也不叫多元化，都是龍湖的主業，這是本次業績會吳亞軍所強調的，因為對龍湖而言，四大航道的客戶是差不多的，經營能力也是差不多的，龍湖並不認為跨了一個領域，因為並沒有在能力之外，或者在現有客戶之外的客戶。基於此，龍湖這樣的轉型，是為二穩。
其三，其他房企轉型的成績單多年“羞於公佈”，但龍湖轉型的“商業、租賃住房和智慧服務”可以不謙虛的說，成績還是顯著的。
比如服務型收入已突破100億，服務收入破百億，就好比“住宅破千億” ，也是一個里程碑節點。在2019年，龍湖公佈：龍湖商業2019年租金收入47.5億，冠寓租金11.7億，智慧服務營業收入達到42.8億（合併抵消前為50億）。
有現金流、有營收、且不斷加速度生長，這是龍湖轉型“真金白銀”的效果！
最後，必須強調的是龍湖轉型形成了很好的產業互補。與住宅產業週期性、波動性過強形成戰略互補的是龍湖其他三個航道，即龍湖商業、長租公寓、智慧服務，他們都是典型的“非週期、運營型驅動”，正好與住宅航道戰略互補。
同時，自2011年就持續以銷售回款的10%作為上線投入持有物業.
未來的龍湖四大航道終究會實現“既各自增長又彼此互補”的格局，這種戰略一旦持續深化後，龍湖必將成為地產行業率先擺脫週期、穿越週期、現金流更穩健的企業。
2，穩“速度”
龍湖的速度，不是地產圈最快的房企，但卻是很有自己節奏的房企！
他更偏好在這個週期波浪起伏的地產洪流之外，有著自己主動的力量去修正自己行進的方向、速度和力度。
事實上，過快的房企，未必就是好房企！
2004首批百強房企中，僅19家企業繼續躋身2017年百強名單中，百強房企淘汰率達81%！
龍湖在早期也曾快過，畢竟當時基數也偏低，比如在2001-2006年，龍湖銷售收入複合增長率高達63%；2008-2010年，龍湖銷售複合增長率再次達到70%。但在2012年後，龍湖表示，“把慾望、速度控制一下，把事情做好，這樣能多活幾年，而且活得相對日子不錯。”
突破千億之後，龍湖對單一的規模、高增長的提法越來越不認同，相反，更強調財務、產品、服務、運營等綜合能力的打造。在規模上，龍湖仍繼續保持在地產10強。
在如今黑天鵝疫情下，在未來不確定和行業天花板來臨下，實現持續的穩定、中低速增長，比空喊高增長更務實。也就是在眼下的2020年疫情之後，CEO邵明曉表示：
“即使遭受疫情影響，但龍湖2020年整體供貨節奏約95％依舊可以按預期供應出來，龍湖也有信心完成2600億年度銷售目標。”不快亦不慢，合乎時機、合適自己、合適走長遠的速度，就是好速度！
3，穩“佈局”
在區域佈局和城市選擇，龍湖又體現出高度的穩健性和戰略性，很少見到投機性的影子。
這些年，三四線樓市總會出現一些窗口期機會，但龍湖一路走來，一直堅持在高能級的一二線佈局，在高能級都市圈佈局，這是一種戰略篤定，其次，在篤定的都市圈和城市，又輔助以深耕戰略，向下紮根，融入城市，在融入中做強做大做深。
首先，看龍湖佈局的“穩”！
比如在住宅板塊，龍湖銷售額主要來自於高能級城市的貢獻。以2019年為例，龍湖銷售額主要來自於一二線高能級城市的貢獻 ，比如一線和香港貢獻11%，重慶、杭州、成都等領先二線城市貢獻51%，長沙、瀋陽、西安等其他二線城市貢獻27%。同樣在目前龍湖土儲上，約90%的貨量集中在熱點城市和價值區域。
高能級區域和城市相對更有經營價值。比如CEO邵明曉表示，受疫情影響，高能級城市復甦的概率更大;同時，龍湖佈局的熱點城市和價值區域，為後續盈利增長奠定了堅實基礎。
再以商業板塊為例，類似新城、萬達都在下沉三四線，但龍湖在商業板塊依舊堅持聚焦高能級城市。整體而言，龍湖的天街聚焦在中國最有量級的十幾個、二十個城市，在每個城市都是做網格化的佈局，而且地理位置上來講都是有優勢的。
同樣在公寓板塊，龍湖也將冠寓的佈局在34個高能級城市。
其次，與佈局的篤定相咬合的策略是“深耕”。的確，僅佈局沒有，得深耕才能放量！
老實說，城市深耕不是新鮮詞，這2、3年幾乎30強房企都在強調深耕 。但談及房企城市深耕的先行者和優等生，龍湖是其中之一！
首先，很早就認同和確立城市聚焦策略，龍湖與萬科一樣，早期將美國房企龍頭帕爾迪（PulteHomes）作為標杆，學習其圍繞全國經濟帶佈局以及城市聚焦的策略。
其次，龍湖很早就強調城市要麼不進，進入就要市佔率3年進入前三。本身而言，龍湖佈局大多是高能級城市，競爭激烈，龍湖這個深耕和市佔率領先的要求，顯然是迎難而上！
其三、多年深耕後，龍湖深耕效應開始顯現。2019年在實現銷售的49個城市中，龍湖在22個城市入圍當地市場前十，已經有7城銷售規模超100億，即重慶、杭州、成都、南京、北京、武漢和青島。
截止2019年底，龍湖城市覆蓋55個，但銷售額高達2425億.
4，穩“拿地”
做住宅，核心就是拿地，
地拿好了、拿對了，項目就成功了一半！因此，龍湖如何穩健拿地？
首先，在龍湖，拿地必須恪守一個鐵律，即嚴守淨負債率紅線。據邵明曉介紹，龍湖拿地是按照全年淨負債率的控制來倒算，保持50%-60%的淨負債率水平，守住財務紀律，且不拿地王，不拿高價地。
其次，拿地是個全局戰、系統戰。龍湖強調，“拿地不僅僅是拿地本身的剋制，而是包括財務系統、投資系統、運營系統、營銷系統一起聯動，這已成為龍湖精細修煉的行活。”
必須提醒的是，龍湖拿地穩健、安全，但並非說是保守。
一方面從更大視角看，龍湖敢於戰略上持續以10%銷售回款作為上限來投入天街等持有物業，這是一種前瞻投資，尤其彼時住宅還處於黃金時代。目前，每年10%投入天街等在龍湖內部已經刻度化了，龍湖相信長期主義的價值，也明白在高能級城市重資產、持續投資和強運營的未來價值。
另一方面，龍湖積極研究市場，強調在市場相對冷的時候多獲取項目，而在土地市場非常熱的時候又緩一緩，剋制自己。
比如2019上半年在樓市小陽春後房企拿地積極性很高，土地也高溢價，龍湖堅守決策紀律，耐心等待機會，最終集中在下半年多有斬獲，期內新增90幅新地，新增土地儲備1731萬平方米，算是逆勢逢低納儲。
而同樣在2020年1-2月迅速閃現的拿地窗口期，龍湖閃電獲取17個項目，目前3月很多城市尤其是熱點城市的地價已經顯著上漲。
龍湖融資成本低，土儲質量高，截止2019年12月底，龍湖土地儲備合計6814萬平方米，可支持未來至少5年發展所需，而且土儲成本僅為5737元/平米，單方成本/銷售均價之比為33.7%，這也意味著未來有足夠的利潤空間。
5，穩“槓桿”
龍湖對於負債、槓桿的管控水準，幾乎苛刻！
作為一個相對高增長的房企，龍湖從2009年到2019年10年間，淨負債率一直都保持在40%到60%以內，而同梯隊房企淨負債率大多都超過70%，甚至更高，而對比下來，龍湖2017年淨負債率47.7%，2018年53%、2019年51%，典型的槓桿剋制者！
多年自律與財務高質量，沉澱出龍湖資本端的護城河，最終龍湖的平均融資成本，平均賬期時間多年成為業內佼佼者，很多時候與大型央企不相上下。
首先，龍湖集團2019年平均借貸成本年利率為4.54%。事實上，龍湖上市10年，融資成本就持續下降，從2009年上市之初的5.65%一路下降到如今2019年的4.54%，這是媲美中海這樣優秀的央企的財務數字。更難得的是去年，在融資大門幾盡關閉的2019年，同期民營房企融資成本平均水平超過了7%，眾多百強房企融資成本一度超過10%，而龍湖以4.54%的超低利率，豔羨同行！
事實上，過去四年，龍湖已經連續將借貸成本控制在5%以內。
其二，不僅融資成本低，龍湖貸款平均賬期也相對更長，這樣更有利於支撐龍湖“長線”戰略。
比如2019年平均賬期就長達6.04年，而過去5年，龍湖平均賬期都在5年以上。其三，資金成本的優勢反作用於龍湖的運營能力，通常如果資金成本超過5%，就很難用於資金沉澱週期長的運營型項目。而龍湖在持有資產上每年保持回款的10%投入，一個重要的支撐就是龍湖平均融資成本長期保持低位。
6，穩現金流
如果說利潤相當於企業的血液，那麼現金流則相當於企業的空氣。
龍湖對現金流管控乃至整個財務管控，一路都是嚴格自律。
房企現金流管控核心分為經營性現金流，投資性現金流和籌資性現金流，這其中，經營性屬於“造血”，投資性現金流屬於“補血”，籌資性現金流屬於“輸血”。
龍湖造血能力是一流的，即在經營性現金流上開源節流嚴格控制。
比如在開源上，龍湖在高能級城市低成本獲取高價值土地，而後憑藉龍湖競爭力產品、強運營供貨以及彈性靈敏營銷體系實現高去化、高回款，最終實現經營現金流的開源。
同樣在費用控制上，龍湖持續引領行業，如銷售開支佔合同銷售額的比例僅低至1.7%。
在投資上，龍湖的補血也不錯，僅僅2019年，隨著龍湖商業持續的投入、商業租金的上漲以及租賃住房冠寓的發展，龍湖集團全年投資物業評估增值就高達37.3億元。
同時，在具體現金流管控上，2020年即使遭受疫情衝擊，龍湖現金流表現出很好的前瞻應對和日常修煉的底子。
第一、龍湖現金流不是2020年疫情才高度強調，早在去年下半年就加大現金流的關注；
第二、龍湖在2020年1月份就完成了全年的基本融資。
第三、龍湖持續通過壓力測試，精細管控現金流。比如即使本輪疫情比較嚴重的情況下，，龍湖預計也能做到保證公司比較正常的活著。
這也應了那句老話——危難時見真章！
截止2019年底，龍湖在手現金高達609億，有錢，但是否安全更關鍵是看現金短債比（即在手現金除以一年內到期債務）的高低，財務常識是現金短債比行業一般到2就比較安全了，但龍湖一年到期債務（2020年）僅為139.3億，如此算下來，龍湖現金短債比高達4.38，這是龍湖加強版的現金流保險。
不是疫情才苛刻，正如吳亞軍所表示，現金流不是危難時才考慮，而是“要天晴補屋頂”。
7，穩管控
公司規模大了，容易大企業病，也容易效率低下，這就考驗集團管控模式的水準。
與大多規模房企設置三級管理架構不同的是，龍湖反其道而行。
龍湖認為，公司發展並非只能加層級、把組織的金字塔壘得更高的方式來做，更願意相信系統的指揮能力，直接賦能到一線員工，讓指揮決策更靠前端，把專業支持放到前端。
如何構建這一高效的指揮系統？
對此，龍湖這套指揮系統本身自帶知識、權限、流程、模板，直接賦能給前線。當遇到問題時，前線直接呼叫，後臺馬上支持，這就是龍湖管理的穩健性和高效性。
小結
做長是目標，做穩是心態，做強是手段，做大是順帶，這或許是當下的龍湖狀態！
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