本文作者——全超
面對疫情的影響，有些企業開始通過“降薪”的方式進行自救，很多是通過文件的形式宣佈：薪資降低百分之多少，績效降低百分之多少。作為薪酬較為固定的部分，需要公司提出比例，再與員工協商確認，屬於正常操作；但績效部分也通過公司行政命令干預，只能說明，個人的績效沒有和公司的整體績效形成聯動。其實不僅是現在，即便在平時，也會出現各部門績效考評優秀，但是整個公司虧損的反差。大河無水小河干，企業的績效目標是從公司到部門再到個人層層分解的，各部門的績效都優秀，他們的總和公司績效怎麼會虧損呢？績效的設定肯定是有問題的。績效的體系是一個龐大的工程，我們只從績效相關性的調整做些分析。
績效，衡量的是產出和效果對公司整體目標達成的貢獻程度。貢獻可以是直接的也可以是間接的，但要有。所以，沒有“功勞”再多“苦勞”也沒用。
每個人的績效要和自己的貢獻相關。
在薪資結構中的“績效獎金”，就是員工表現和貢獻的體現，讓成天偷懶混日子的人和積極主動有貢獻的人待遇一樣，是對有貢獻的人的不公。所以，要通過績效，讓有貢獻的人和“有苦勞沒功勞”的人區別開，讓混日子的人沒法呆。這就要求績效指標在選擇的時候要圍繞“企業、部門目標的實現”而展開，可以是具體的結果產出，也可以是理念和行為——這些理念行為也是為保障目標實現的。比方說阿里考核價值觀，就是為了保證員工的行為不偏離公司經營方向，思想偏離了可能會出現費用超標甚至以權謀私的情況，影響業績的實現甚至公司的聲譽。而且要注意到指標和企業績效的相關，比方說你考核“招聘到崗率”還是考核“轉正比率”，對於招聘效果的影響差別很大。
每個人的績效要和本部門的績效相關。
除了個人單槍匹馬可以實現的業務外，大多數的個人績效都是部門績效的組成部分，部門整體績效達成的好，是大家努力的結果，收益自然也更好。特別是在部門間進行衡量的時候，部門整體績效完成係數的加成會讓比較更公平。就像重點學校的最後一名和普通學校的第一名成績，單從名次衡量沒意義，有可能重點學校的最後一名成績還更好。所以個人的績效代表的是自己在部門裡的表現，部門的加成讓你可以看到個人績效與其他部門同事的貢獻表現。部門績效的加成就很好解決了在末位排名、晉升加薪名額分配中的各部門名額都一樣的不公平問題。部門績效好的部門，在計算晉升加薪的名額時也乘上部門績效係數，就會比績效差的部門有更多的名額；在末位排名時，績效好的部門也要輔以部門係數，相對末位的人數也會比績效差的部門少些，這樣可以更好體現“獎優”。
每個人的績效、每個部門的績效要和公司整體績效完成情況相關。
管理人員和公司整體績效完成情況掛鉤，會讓管理人員的工作導向更聚焦業績的達成，而不會就“職能”而“職能”。品管也不會僅考慮部門績效而延誤產品交期。所有人都關注於企業的整體目標，跟企業榮辱與共。
個人績效和部門績效、公司績效掛鉤後，個人績效受個人績效係數、部門績效係數、公司績效係數的影響，會因為部門或公司整體業績好而受益，但同時如果個人績效完成的不好收益也會受影響；公司、部門業績不好，個人收益會受到影響，但在同樣情況下，個人表現好的也會比其他人的獎金高。這就讓企業戰略目標的層層分解，通過公司、部門績效係數的模式得到保障，而不是形式上的空話。
設計績效相關性的時候，也要注意：
職位越高、崗位越關鍵，對公司績效的影響就越大，和績效相關聯的比例也就越高。
所以好的時候利益分享的也越多，在有困難的時候也應該承擔的更多。這也就是為什麼這次公佈減薪的企業中，大多是是減少了高管的績效、甚至高管0績效，中層、普通員工依次遞減，這樣也比較好接受。要知道如果同比減少，高管減少的可能只是一部分收入，而員工可能都不夠生活。
績效設計，不要忘了，要求員工“共苦”，也要和員工“同甘”。
就像大多數員工聽到“降薪”時的反應：公司困難我們跟著降薪了，那公司好的時候，有想到我們嗎？績效係數只有0-1，最好的狀態是不被扣，怎能不產生“績效就是為了扣錢的感受”？如果只是想著一味壓縮員工成本，而不能有和員工“共贏”的意識，那麼你怎麼可能指望員工用心投入呢？良品率是員工用心的結果，真誠的微信比職業化的假笑更容易贏得客戶的認可。在績效設計的時候一定要讓員工為公司賺錢而開心——因為他能跟著收益。否則公司銷售過億，員工還被降薪，何來員工忠誠？
好的薪酬績效結構，能更好地為企業業績目標的實現服務，花同樣的錢，辦更好的事！每個人的收入應該和公司休慼相關，每個人應該對公司有貢獻，每一分人力支出都應該有回報。
這樣，薪酬才成為企業的資本而不是成本。
閱讀更多 牽脈i 的文章
