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摘要："職業倦怠症"又稱"職業枯竭症"，它是一種由工作引發的心理枯竭現象，是上班族在工作的重壓之下所體驗到的身心俱疲、能量被耗盡的感覺，這和肉體的疲倦勞累是不一樣的，而是緣自心理的疲乏。
職業倦怠（Burnout）指個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態。最早由美國心理學家弗登伯格(H· F reudenberger)於1974 年提出， 他認為職業倦怠是一種最容易在助人行業中出現的情緒性耗竭的症狀。 隨後馬斯拉池(M aslach) 等人把對工作上長期的情緒及人際應激源做出反應而產生的心理綜合症稱為職業倦怠。一般認為， 職業倦怠是個體不能順利應對工作壓力時的一種極端反應， 是個體伴隨於長時期壓力體驗下而產生的情感、態度和行為的衰竭狀態。
根據世界衛生組織(World Health Organization)的資料，醫學模型的出現有助於解釋和預測職業倦怠，而職業倦怠如今已成為一種官方醫學診斷。其中一個由加州大學伯克利分校和阿卡迪亞大學的研究，被稱為"工作生活領域模型"，該模型確定了六個可能導致工作倦怠的領域。
1. 工作負載。當我們的工作量與能力相匹配時，可以有效地完成工作，同時有機會休息和恢復，並有時間進行專業成長和發展。但長期感到超負荷工作時，這些恢復平衡的感覺就會不復存在。
為了解決工作負載帶來的壓力，可以根據以下幾個關鍵方面的工作表現進行個人評估: 規劃工作量，確定工作優先級，委派任務，拒絕和放棄完美主義。對於很多人來說，一些積極主動的減少工作負擔的努力可以顯著減少倦怠感，並提供休息的空間。
2.缺乏控制權。如果覺得自己缺乏自主權，無法獲得資源，在影響職業生活的決策中缺乏發言權，那麼幸福感就會受到影響。如果發現自己失控了，退一步問問自己:"到底是什麼讓我有這種感覺?"例如，老闆是否不分晝夜地聯繫，讓自己覺得需要隨時待命?工作重心是否一直在變化，所以永遠無法取得進步?或者只是沒有足夠的可預測性在物質或人力資源方面有效地執行工作?
根據自身情況，看是否能做出改變。是否有可能和你的老闆討論這個問題，建立更好的界限? 能否就某些優先事項保持不變達成協議?一旦考慮了這些方面，就能知道自己能做什麼來影響周邊的環境。
3.獎勵機制。如果工作的外在和內在回報與投入的精力和時間不匹配，那麼可能會覺得這段時間和精力成本投資不值得。在這些情況下，我們要恰當的審視自己，並準確地確定需要什麼才能得到恰當的賞識。例如，要求加薪或升職。或者更多的正面反饋和與老闆面對面的時間。亦或者需要利用自己已經積累的獎勵，比如利用在辦公室特別忙的時候掙來的假期時間。嘗試哪些獎勵會讓所做的事情對自己有價值，以及在當前的工作環境中是否有機會獲得更多的獎勵。
4. 團隊效應。和誰一起工作?這些關係有多少支持和信任?在很多情況下，我們不能選擇同事和客戶，但可以改善這種動態。這可以很簡單，花點時間問問別人今天過得怎麼樣，然後認真傾聽。或者給別人發郵件，讓他們知道自己很欣賞他們的某項工作成果。亦或者選擇用一種尊重的、不帶評判的方式來溝通一些困難的事情。倦怠是會傳染的，為了提高個人的參與度，我們必須改變團隊的士氣。如果發現一旦做了所有能做的，也不能改善或不想改善和其他人的關係，那麼可能真的需要考慮換一份工作。
5. 公平。考慮自己是否得到了公平公正的對待。例如，自己的貢獻是否得到認可，或者其他人是否得到表揚，而自己的工作卻被忽視?如果自己選擇不做某項工作，換成其他人是否會得到定期的截止日期延期或獲得額外的資源補償?有時候，人們沒有意識到自己的偏見，或者在提出要求之前不會採取行動。我們可以要求作為貢獻者被提及，或者要求額外的時間和資源。如果仍然覺得對方的回答似乎不公平，甚至可以考慮禮貌地提出來:"我注意到某團隊又花了一週的時間來處理他們的項目，這個項目最初是在與我們相同的日期到期的。你能幫助我解釋為什麼我們的團隊不能這樣做？"
6.價值觀不匹配。如果高度重視公司所沒有的東西，那麼努力工作和持之以恆的動力就會顯著下降。理想和動機往往在個人和組織中根深蒂固。當自己評估這種職業倦怠時，需要仔細考慮將價值觀與組織的價值觀相匹配的重要性。還要考慮公司的領導者是否改變了他們的價值觀。環顧四周，問問自己：我的老闆，我的團隊和組織如何做出決策並投入資源？我對這些潛在的動機是否感覺良好？他們願意改變嗎？如果擁有強烈的價值觀並且所屬組織中具有影響力的人與自己的觀點不同，那麼可能需要尋找更一致的工作機會。
職業倦怠並不僅僅是因為疲憊。這是一個多方面的問題，需要多方面的解決方案。在真正退出之前，要思考究竟是什麼導致倦怠，並因此嘗試做出改變。如果發現儘管付出了最大的努力，但幾乎沒有改變，然後再考慮是該留下還是該離開。
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