● 导读
上周，比较系统地讲解了医院定岗定编的含义、原则和方法，介绍了门诊、病房和急诊等岗位的测算。本周为大家带来 ICU、新生儿科、医技科室及护理等的岗位测算，以及部分重点问题答疑。
一．各岗位定编测算
1. ICU
ICU 分为综合 ICU 和专科 ICU，我国规定，一级医院不设 ICU；二级医院设置综合性 ICU，不设置专科 ICU；三级综合性医院设置综合性 ICU，或设重症监护中心下的专科 ICU。
二级医院一般设置 4-8 张 ICU 床；三级医院 ICU 应分隔单元设置或分组管理，每个 ICU 单元设置 8-12 张床位，或每组设置 8-12 张。
但这不是绝对的，C 级标准，ICU 病床数占全院总病床数的 2-5%，B 级标准在 5-8%，最高标准 A 级要求达到 8% 以上。
条件满足时，应当按照每张监护床位：医师=1:1 的比例配置。近年来，也有资料显示 ICU 专科医师的固定编制人数与床位数之比在 0.8-1:1 以上即可。
2. 新生儿科
医师人数与床位数之比应不低于 0.3∶1。
由具有 3 年以上新生儿专业工作经验并具备儿科副高以上专业技术职务任职资格的医师担任医疗负责人。各地的标准和比例会有些许差别。
3. 康复科
根据卫生部下发《综合医院康复医学科基本标准（试行）》（卫医政发 [2011]47 号）中的人员配置标准规定。
三级综合医院康复医学科
每床至少配备 0.25 名医师，其中至少有 2 名具有副高以上专业技术职务任职资格的医师；1 名具备中医类别执业资格的执业医师；每床至少配备 0.5 名康复治疗师。
二级综合医院康复医学科
每床至少配备 0.25 名医师，其中至少有 1 名具有副高以上专业技术职务任职资格的医师；1 名具备中医类别执业资格的执业医师； 每床至少配备 0.5 名康复治疗师。
4. 麻醉科
之所以把麻醉科单独拎出来讲，是因为麻醉科医师的配置跟上述科室不同，不按照床人比来核定，而是根据
不同级别的医院要求不一样，三级综合医院的标准：
麻醉医师人数与手术台比例应不低于 2∶ 1；手术室护理人员人数与手术台比例应不低于 2.5∶ 1（某些地区会要求专职的麻醉护士跟手术台的比例不低于 1：3）；每张手术台配备一名麻醉住院医师及一名主治及以上的麻醉医师。
二级医院的标准会稍低于三级医院，但麻醉医师人数与手术台比例也不低于 1.5∶ 1，且近几年的趋势是，凡涉及手术室的人员配置，均按照最高标准试行。
但在实际工作中，出于人效和成本的考虑，也有研究给出不同的人员配置，例如华中科技大学汪文新博士认为的各科室适宜值如下：
同时有一项外国的覆盖了全球 167 个国家，92% 人口的研究统计结果表示，手术科室中，外科医师有 1112727 人，妇产科医师有 483357 人，麻醉科医师有 550134 人，所以外科+产科的总医师数，跟麻醉医师的比例为 2.9：1。
2014 年在中国大陆的统计，这一比例为 7.5：1，说明国内的麻醉科医师数量是远远不足的，很多医院的麻醉科医师配置难以达到标准。
5. 病理科
病理科医师按照每百张病床 1-2 人配备，医师与技术员的比例不得大于 1：1，分工必须明确。
三级医院病理科主任须由副主任医师或以上职称人员担任，二级医院病理科主任须由主治医师或以上职称人员担任。
6. 输血科
人员数量符合规定要求：输血科人员配置与床位数或与年输血量参考比例为 1:100（床）或 1:1000 单位（以红细胞成分计算）。
三级医院至少配备一名主任医（技）师；二级医院至少配备一名副主任医（技）师以上人员；其他各级医院输血科（血库）至少配备一名医学专业人员。
7. 超声科
超声科是典型的采用以设备定员方法的科室，因为超声科的最大接待患者数完全由机器的工作时长确定，与之类似的还有放射科等医技科室。
举例，某家医院考虑到机器损耗和实际诊疗量，工作日正常工作时间开机 30 台，节假日开机 5 台，非正常工作时间开机 1 台，需配置多少名超声科医师？
计算方法
每年 250 个工作日，正常工作时间（8 小时）开启 30 台机，250×8×30=60000 小时；
周末、节假日 115 天，节假日工作时间（8 小时）开启 5 台机，115×8×5=4600 小时；每天非正常工作时间（16 小时）开启 1 台机，1×16×365=5840 小时；
则超声科运转的总耗时为：60000+4600+5840=70440 小时。
按《劳动合同法》规定每名医生应出勤 2000 小时（250 天*8 小时）；
配置医生：70440÷ 2000=35.22 名；
另外计算 35% 的机动系数：35.22*35%=12.327；
超声科配置医师：35.22+12.327=47.5 人。
这里会遇到一个问题，所有按照设备定员法测算出来的医生总数，都只考虑了机器的运转时间，而没有考虑医生的工作效率，所以一定要按照上一次课里提到的，测算要多种方法同时进行，相互验证。
你需要去找信息科提取出这些科室的诊疗总数，根据医师数计算单位时间内，医师的诊疗人次是多少，然后与当地的平均数据或最大数据进行比对，一旦发现有出入，就需要与学科带头人讨论，医师的工作量是否合理。
8. 护士测算
护士的标准在各个文件里的规定还是很明确的，这里按照 C 标和 B 标给大家介绍一下护士的测算。
C 标
临床一线护理人员占护理人员总数≥95%；病房护理人员总数与实际床位比 0.4∶1；ICU 护士与实际床位之比不低于 2.5-3:1；手术室护士与手术间之比不低于 3∶1（部分地区还要求手术室配备专门的麻醉护士）；母婴同室、新生儿床护比≥1:0.6；NICU、PICU 床护比达到 1:1.5-1.8；护士在岗率≥95%；护理人员占卫技人员的 50%（不含非护理岗位上有护理职称的人员）；≥30 张病床的护理单元及重病区，值夜班的护理人员不少于 2 人。
B 标
在 C 标基础之上，床位使用率 ≥93% 时，病房护理人员总数与实际床位比不低于 0.5∶1；床位使用率≥96%，平均住院日小于 10 天时，病房护理人员总数与实际床位比不低于 0.6∶1。
但实际工作中的护士测算并不是这么简单，比如内科又分为消化内、神内、肾内等等不同的分支，因为各个科室的治疗难度和效率是有差别的，如果全按照同一个比例来测算护士人数显然是不科学的，所以要引入以效定编。
根据中南大学公共卫生学院文学斌的研究，从客观参考指标、工作强度、护理难度和护理风险综合测算得分，然后进行排名，越靠前说明该科室的综合工作难度越大，需要的人也越多，护理的岗位编制数可以适当放宽，而靠后的科室在人员核定上可以适当严格。这一点不仅适用于护士，也适用于医生。
提问：从人力资源管理的角度，该院护理团队存在的问题是？
解答思路
目前存在两点问题：护理部上报缺编；一线护理人员占比不足。
1. 缺编 149 人，但储备了 158 个助理护士、规培护士，人员上可以满足，倘若现在把缺少的编制补上，这些储备的人员将来完成培训和注册，将面临超编的问题。
2. 三甲要求：临床一线护理人员占护理人员总人数 ≥95% ，这家医院在审查时面临风险。
人力部门在处理科室需求的时候，很重要的一点是不能仅看目前的缺口，要用发展的眼光看待。
9. 行政后勤部门定岗定编
部分医院的行政职能部门容易出现人员膨胀，人力成本提高的问题，很大一方面的原因是因人设岗、讲人情设岗、搞平衡设岗，导致职工越来越多。所以要有明确的定岗定编流程。
然后严格执行招聘程序，按照招聘计划和制度办事，一定是先有岗再招聘，招聘过程公开且透明，减少「人情岗」。
最后定期更新各个科室、岗位的工作职责，核对工作职责、核对工作内容，以提高后勤职能部门的工作效率。
二．难点和对策
1. 富余人员以及竞聘上岗后下岗人员的分流
定编绝不是简单的裁减人员、降低成本，而是随着医院的发展和壮大，需对原有岗位和职责的梳理及再分配，目的是为了配合医院的发展战略，制定合理的岗位设置和人员配置方案，从而优化人力结构，提高效率。 但定编定岗过程中产生的超编人员、或调整人员如何安排？
对策
产生了人力富裕的情况，并不是第一时间解除劳务关系；出现了人员缺口，也不是第一时间开展外部招聘。建立内部人才市场，内部完成人员配置，解放内部生产力，盘活资源，改善管理，有利于人力资源的最优配置。
通过内部人才市场和《待聘人员管理办法》等相关机制，把需要调岗的人员考核做实，根据考核结果，予以奖惩，调职调岗，续聘，待聘，辞聘。
内部人才如何流动
绩效特别差的员工不给予内部流动的机会，实施自然减员，或解聘以淘汰。对于富裕且绩效考核合格的人员，一般由临床科室向其他科室流动，因临床科室之间专业差距大，很难流动，且由于其专业性，医技科室、行政部门员工几乎不可能转岗去临床。
临床科室到医技科室。比如，内科医师到心电图、神经内科医师到脑电图、消化内科医师到内镜中心等。
临床科室到特殊科室。临床科室医师到体检科、医院到社区医疗。
临床科室到行政管理岗。
2. 在企业和工厂有两个指标，人效比和人力资源成本，这两个指标适宜引进到医院的人力资源管理中吗？
这个问题要从两方面来看待，其一，医院提供的医疗服务，特别是基本医疗服务，是具有一定公共产品属性，定岗定编不能完全从经济角度来考虑，比如很多医院出于成本考虑，不愿意设置儿科，但社会责任，要求公立综合医院设置儿科；再如急诊科，即使病人量不足，特别是急诊儿科、妇产科，也需要 7*24 小时服务。
其二，医院的非盈利性医疗机构属性并不意味着医院就不讲成本，事实上，我们做定岗定编，重要目标之一就是控制人力资源成本。我们在测算编制和绩效核算时，已经考虑了医护人员工作效率的问题。
3. 各科室主任的人数应该如何设置？
科主任设置数量，这是 78 年文件的规定：25 床以上的科设科主任，超过 40 床可增设副主任。门诊任务较多的科，病床虽少于 25 床亦可设科主任。门诊及病床任务均较少的科，可由其它有关科的科主任兼任。
4. 日常工作中的难点：单位女职工较多，定岗定编后，出现同科室多名员工休产假、病假等情况，医院也不可能储备过多人员，请问这个问题如何解决？
我们在定编的时候，是考虑了机动系数。正常缺勤包括例假、产假、外出学习、病假等，每年正常缺勤为130天，占全年天数的35%，故机动数是应编人数的35%。
5. 在实行绩效管理的情况下，如何解决定岗定编后出现的科室多人请假人力不足问题？
从绩效分配上考虑，医院把休假人员的绩效工资发放到科室，科室其他同事
三．写在最后
1. 定岗定编的工作要「从紧、适宜、留白」
定岗定编并不意味着，有多少岗位一定要全部招满，在不影响诊疗的情况下，留下一定的余地，以待遇到了特别优秀的人才时还有位置招人。
2. 定期分析工作量
定岗定编不是一劳永逸的工作，各个专科门诊量、床护比、手术例数、手术等级、病床使用率、平均住院日等数据都在动态变化，意味着每隔一段时间核定岗位数都有可能变化。
3. 经常深入临床一线
做人事不仅要对人员非常熟悉，还要对各个科室的床位、各个科室的机器、各个科室的工作流程非常熟悉，要常常调研各个科室的工作量，才能确认出合理的人员岗位数。
4. 与科室主任共同工作
对于不产生直接经济效益的岗位。或者是绩效不和科室效益挂钩的岗位、科室，宜从薪酬方案来控制人力。一般有下列岗位：行政后勤，药学、导诊岗、医疗助理、消毒供应室等。宜通过成本分担的方式，把控制人力的压力传导给科室主任。
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