嗨訊社-平章大人
科斯在1937年的論文《企業的性質》中，論證了企業產生的原因，也奠定了現代企業理論的基礎，他指出：
企業產生的原因是降低交易成本，市場的運行是有成本的，通過形成一個組織，並允許某個權威來支配資源，就能節約某些市場運行成本。當存在企業時，某一生產要素（或它的所有者）與企業內部同他合作的其它一些生產要素簽訂一系列的契約的數目大大減少了，一系列的契約被一個契約替代了。
從此，企業（單個生產者）成為了市場經濟的核心，對人類的經濟發展有著巨大的貢獻。可是，自1995年亞馬遜上線以來，商業上誕生了一個新物種——平臺，同樣也是為了降低交易成本和提升交易效率。
經過這麼多年的發展，世界上誕生了無數成功的平臺型企業：阿里、亞馬遜、京東、Airbnb、美團、Uber、滴滴……平臺正在成為市場經濟的一個新物種。
平臺型企業如何獲得競爭優勢？
這也是我的一個夙願，研究平臺型企業的成功之道。然而，過去的很多理論已經不能完全解釋和指導了，本文主要對集中化和差異化競爭戰略進行分析。
集中化和差異化競爭戰略來源於“競爭戰略之父”波特1980年在《競爭戰略》一書，還包括總成本領先戰略，一共三條，幾十年來幫助無數企業取得成功。
一、集中化戰略的失效
集中化是指企業應該專注某一產品線、產品線的一個細分區段或某一地區市場……集中化戰略幫助很多企業取得了成功，比如IBM放棄個人電腦專供商用電腦，格力專注家用空調。但這適用於平臺型企業嗎？
我在之前的文章提到過，平臺形成之初就有一個特性：
市場裡的一方對於加入某個平臺有個價值預期，這個價值預期取決於對於該平臺上的另一方的規模預期。
這是平臺的一大好處——外部性，也就是網絡效應。當平臺上的商家越多，那麼消費者獲得的好處就會越大，商品豐富度、商品質量、服務質量和價格優勢都會隨著商家數量的增加而上升。同樣，平臺上的消費者數量越多，商家獲得的利益也會越大。另外一種外部性的形式是社交平臺，使用微信的人越多，每個用戶獲得的價值也越大。
互聯網平臺的另一大好處——長尾效應，線下的商店、單個生產者只能專注銷售某些商品的一大原因是成本，中國最大的圖書館——國家圖書館佔地14萬平方米，藏書1059.8萬冊，是世界5大藏書過千萬的圖書館之一，而將千萬圖書放在互聯網平臺上銷售卻幾乎不需要什麼成本。
無論是被動選擇（消費者需要平臺擁有豐富的商品）還是
主觀能動性（平臺豐富商品的成本很低），對單個生產者行之有效的集中化戰略都不適用平臺。我們可以看到，幾乎任何一個電商平臺，無論從什麼品類起家都會擴張到全品類，從圖書起家的當當、家電起家的京東、服飾起家的淘寶無一例外。另外，我們也很難想象滴滴僅在中國的某幾個城市區域運營。二、差異化戰略的部分失效
差異化戰略是指公司在產品、服務、渠道、形象等方面實現差異化取得成功：
差異化同樣幫助很多企業取得了成功，典型如服飾箱包品類誕生的眾多奢侈品，取決於品牌形象的差異化；娃哈哈的非常可樂當年的成功也是依靠在線下渠道的成功把控，可口可樂壓根進不了中國的農村市場談何成功。但這對於互聯網平臺來說可就不是那麼奏效了。
我們首先來思考一個問題：大家對於互聯網平臺有忠誠度嗎？
（當然要除去微信、頭條等社交和內容平臺，單指交易平臺而言）答案是否定的，用戶選擇在某一個平臺進行購物或消費是因為某種需求被滿足的更好，而非忠誠度。而消費者對這種需求的標準程度是一致的。例如：當想快速買到商品時，就去京東；當美團折扣大，就去美團下單。
也許你會說：快速買到商品本身就是京東的差異化表現呀。沒錯，但這種差異化是內在系統能力的差別，而非通過產品外觀、品牌形象的設計取得成功。
京東通過在物流領域的堅持深耕才具備了“快速購物”的差異化表現，但阿里也在通過菜鳥網絡抹平這個差別。這是因為用戶對“快速購物”的需求時一致的，如果阿里不這麼做，就會慢慢損失市場，因此這種差異化不是兩個企業穩定存在的原因，而是需要追趕的一個因子而已。
也就是說這種差異化要麼是短期的，要麼是由於另外一個平臺內在系統能力不足無法匹配。這和可口可樂與百事可樂之間的差異化是非常不同的。
對於互聯網平臺來說，差異化的往往是商業模式和產品邏輯，而非定位理論所說的在消費者感情認知上建立差別。比如：京東自建物流、阿里整合物流，模式存在差異，但都是為了建立消費者快速購物的一致認知。
三、經營啟示
傳統的集中化和差異化競爭戰略在未來的平臺競爭中正在慢慢失效，這給予我們以下兩點啟示：
1. 不要妄想通過集中化和用戶認知層的差異化獲得成功，平臺要深耕內在系統能力，通過內在系統能力的差異化以保障用戶體驗。但不同的內在系統能力有效率之分，這會影響平臺的利潤，比如：京東的自建物流與阿里的整合快遞是兩種內在系統能力的差異化，最終都是為了保障消費者“快速購物”的一致性體驗，但效率絕對是有差異的，這種差異會影響到平臺的穩定性和利潤率。
2. 要以用戶體驗為出發點，經常對標，不要陷入表面“差異化”的自嗨中，這不適合平臺之間的競爭。
過去的競爭戰略主要研究對象是社會中的單個生產者或單個消費者，而平臺是如今及未來商業經濟中的一個新物種，過去的很多理論已不能完全適用於平臺這種新型的經濟單元或經濟體。
我在今後的系列文章中將會時刻關注和研究平臺型企業如何獲得競爭優勢，取得成功，歡迎大家一起溝通討論。
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