戰“疫”進入第二階段，復工復產在路上。
供應鏈、資金鍊、銷售渠道、人力資源，企業家面對困境如何積極自救。
旅遊、交通、製造、金融……
各行各業加速復甦。
最現實的困難，最急迫的問題，最艱難的抉擇，最有效的措施。
在這裡，分享大企業最新鮮的案例，傾聽決策者最真實的聲音。
如何危中尋機，化危為機。
《中國經營者》請你回答，重磅推出！
本系列第一位嘉賓是分眾傳媒董事長江南春。2003年公司創立之初，正忙著在樓宇電梯鋪設廣告屏幕的江南春碰上了非典爆發。創業兩個月遇上疫情，他當初如何活下來，疫情後又如何謀發展？目前分眾傳媒在樓宇電梯的終端數量達270萬，觸達人口3.1億，日覆蓋人流量超7億人次，市值超600億元。從贏下“抗疫”戰，到成為一個又一個爆款品牌的助推器，他有哪些經驗分享給大家？
精彩看點
“三大觀點”
危機就是戰機
江南春：我2003年1月份開始想到了像分眾這樣的一個產品，我當時非常激動，我覺得它一定會成功的。
劉曄：您是在非典疫情期間在家裡面想出來的嗎？
江南春：那時候疫情還沒開始。
劉曄：還沒開始。
江南春：真正上海感覺到有非典疫情是兩三月份的事情。我大概2002年的年底，我已經想出了一個思路，我覺得中國未來最大的改變是什麼？是城市化嘛，城市化就是造樓，我說以後這個城市沒電梯根本沒法生活了，第二，我還看到了一個機會，廣告是什麼行業？反人性的行業，根本沒有人要看廣告的。我問自己一個問題，什麼時候消費者會主動看一下廣告呢？後來我發現只有等電梯坐電梯的時候，消費者會主動看一下廣告。所以我當時我看準了，我說我人生看到，好不容易看到那麼個機會，我all in進去。我做廣告代理公司的時候大概有5000萬，我說我all in進去，因為做1000萬這個事情不會成。第二部分我覺得要做一件，你看如果令你激動的事情，你應該all in進去，我把當時那個公司其他業務都不做了，就集中火力，大家全部只做一件事。只做一件事的時候，大概做到兩三月份的時候就出事了。
劉曄：當你all in遇到了天災人禍。
江南春：他們跑來跟我說，說你不能這麼幹下去了，你應該是停手了，走回去比較安全，說這樣下去之後寫字樓開不開都不知道，你還搞樓宇廣告，電梯廣告。那時候我想了一想之後，我突然發現，我是反方向想這個問題的。我說SARS也許是一個重大的戰機，因為大家都這麼想說他不能往這兒幹了，明天開不開門都不知道了，我不如放手一搏。
劉曄：因為他們想的是短期，您想的是中長期。
江南春：一個是我想，我覺得我比別人更相信這個東西一定會成功。第二個我覺得我可能創業者是個天生樂觀主義者，我覺得總會過去的，這個世界不能說一場疫情之後大家都活不下去了，我覺得這不可能。所以我當時覺得（非典）也許有半年，但是我說這個半年對我是個好的機會，我一邊在裝電梯樓宇廣告，等到半年之後，等大家想起這件事，一看我全裝完了。
劉曄：而且是不是還便宜？
江南春：便宜倒沒便宜，但是沒有人跟你競爭。所以我當時果然差不多，我大概六月份SARS過去的時候，我把上海、北京的樓全佔了，所以別人再想去看到我這個東西的時候沒樓了。所以我覺得危機就是戰機。如果大家在這個疫情裡面發現了非常獨特價值的東西，當它能解決很多社會問題，解決客戶的很多獨特價值的問題的時候，我覺得你還是要敢於去踩油門，敢於去突破，說不定在這個疫情給了你一個人生重大的機會。
只有品牌才是真正流量的來源
江南春：我覺得做品牌的工作，實際上它是從底部開始，它是慢熱的，它要過那個點，過了那個點，從量變到質變，可能兩個月，也可能五個月。但是它過了這個點之後，你有差異化價值釘進消費者心智當中，它就會垂直上升。所以我覺得這一場疫情，反而應該讓這些大公司回過來好好想一想，什麼是你企業的根本。有時候大公司在好的時候，也經常在搞促銷，搞流量。搞了老半天，最後你可以發覺它忘記了，它很忙，它忘記了它的根本是什麼。其實人心比流量更重要，你的所有商業的核心不是流量。很多人我看到一個標題叫流量是一切生意的本質，我覺得這是多麼可怕的一句子。流量是生意的本質嗎？一個品牌奪取人心是生意的本質。
劉曄：因為品牌能夠帶來忠誠度，但流量本身是沒有忠誠度的。
江南春：對，你可以發現一個品牌就是流量池。品牌消費者大腦一想就能想到你，它就是持續免費的流量。你這個企業如果沒有自有流量，你沒有極強的轉化率，又沒有溢價能力，請問你怎麼生存？在這個世道上是活不下去的，你這邊流量成本越來越貴，這邊的你的價格不斷的往下促，一定會死亡交叉的。品牌才是這場疫情中的免疫力。
所有人的機會就不是機會所有人的危機就不是危機
江南春：我經常說的一個觀點，就是所有人的機會就不是機會，所有人的危機就不是危機。你必須把一個品類機會做成一個品牌機會，當這個品類可能疫情之後，它又回到一個位置上的時候，他記得的品牌是誰？很多人真的是吃到了品類機會之後就很高興，過回來這個機會不是你的，因為這是大家的機會，所以核心問題是要把自己的品類機會做成品牌機會。
“五大建議”
企業要敢於踩油門，藉機拉開跟第二梯隊的差距。
江南春：我覺得對於大家來說，我看到的大中型企業的這樣的風格，尤其是頭部企業，都是踩油門，不是踩剎車。大家都受損失，所以踩油門的好處是什麼？正好借這個機會拉開跟第二梯隊的差距。所以我認為兩種企業在這個市場上依舊不用太擔心，第一是頭部企業，擴大戰果，清掃戰場。第二種是有真正的差異化的創新型企業，它通過這個運動當中，它會彎道超車，然後形成了一次新的突破。
加大預算，精準發力
劉曄：那麼對於確實在疫情當中受損，它沒有辦法，它必須要去削減營銷的預算，但是它又不想去削減營銷效果的企業。因為畢竟大企業它是一部分，我們還有很多的中部的企業，它必須要去活過去，這是一個非常現實的問題，怎麼把錢花到刀刃上？
李湘群：我覺得疫情更多的是對所有企業戰略的一個檢驗。就是它給大家啟示了，原來好像很多企業我靠流量能活著，我靠促銷很好，但是疫情一來你發現沒有？首先這一批就沒有了，因為它們一點抗風險的能力沒有。我們看上去好像可以導流，你導流你去淘寶，給你導流，這個流量是別人的。只有品牌才是真正流量的來源。你現在上網課買猿輔導，買二手車，瓜子二手車，新車，毛豆新車網，消費者在心智中有這個品牌，流量就有，無論你是在線上還是在線下，它都需要。你靠別人導流量，你就花錢買，買了一次只有一次，第二次你再花錢。疫情一來，你這個戰略不清晰就沒有了。今年肯定頭部企業是要加大預算去發力。那麼對於一些中小型企業怎麼辦？其實也是一樣的要去發力，但是有一個前提，不是說你中小企業為了活命，我不發力就可以活命。不會的，不會存在這個，競爭只會越來越激烈。
尋求立身之本，找準差異化價值
李湘群：企業首先關鍵要找到自己的立身之本，找到自己差異化的價值，這就是你的保障。這個時候第一你可以去整合資源，資源是圍繞機會去配置的，不是現在整個經濟形勢差。有了疫情我就可以縮減，我就可以躲著，躲不過去的，企業唯有向前發展，唯有這一條路。你可以停，你可以減預算，你可以說我今年有疫情，我明年再發展。可是競爭對手可不這麼想，無論是頭部企業，還是中小型企業，它都有很多很多的競爭對手。就像我們分眾創業的時候，為什麼江總那個時候要發力，就是等大家還沒看清楚的時候，因為我知道我提供了非常明確的差異化的價值，這是我的保障。我可以整合到資源了，我可以找投資人，投資人現在就等著看哪些有機會的企業，我現在等著投它們，現在整個投資界都在看這個機會。所以這個時候不是說削不削減預算的問題，更重要的就是說我要清晰地理清楚我企業真正的差異化的價值，這是企業的根本，這是我可以去吸引很多資源的保障。
品牌定位三法則
江南春：我們以前學習定位理論，有幾點我認為特別值得。第一個叫“逼死”老闆，一個老闆給你介紹的時候，他通常會給你一鍋的字介紹。你跟他說，你只能說一句話，說出選擇你，而不選擇競爭對手的理由。他就做減法，減減減減，最後說我這個不肯減了，我就只能這一句話了，往往是對的，你就要做減法。第二個部分叫尋找銷冠，像李佳琦以前是個導購的，導購得特別厲害。他一定說對了什麼，他才把東西賣出去了。所以你訪談一下這十個銷冠導購，他一定說對了什麼，你研究他怎麼說的。第三個是尋找忠誠顧客，你比如說你用的東西，你向你的閨蜜推薦這個東西的時候，通常會怎麼說？就是你買這個東西，肯定你在大腦中一定有一個選擇它的理由的。所以我覺得第一個叫“逼死”老闆，第二是尋找銷冠，第三是訪談忠誠客戶。
品牌定位好不好的判斷標準
劉曄：如果說我們要幫威馬來做一個品牌定位的話，你有什麼好的建議和策略？
江南春：我覺得其實你很難第一時間就不去做很多的研究，就拍腦袋想出來一句句子。但我至少可以提供一個判斷標準。這個判斷標準叫三句話，“顧客認不認、銷售用不用、對手恨不恨”。以前特勞特寫過一句句子叫“怕上火，喝王老吉”，叫經典的王老吉。王老吉以前在中國市場是啥概念？是一個廣東涼茶。它在要進軍全中國的時候，它先訪談了一下上海人，上海人一聽涼茶，上海人覺得是隔夜茶。然後一訪北京人，北京人一聽涼茶，喝了會肚子痛的茶，最後就不用幹了。但是你看特勞特就寫“怕上火，喝王老吉”。你聽完了，就是全國人民的剛需。所以你可以發現這個句子，你要用剛才我的這個理論分析一下的，顧客認嗎？涼茶是預防上火，顧客認。銷售會不會用？天那麼燥，怕上火喝王老吉，這個銷售會吧，他現場肯定會用。對手恨不恨？如果你是一個做涼茶的，你也準備做涼茶，這就大山，怕上火，喝王老吉擋在你面前，你恨不恨？你很恨，所以好句子都是一個好的競爭戰略，一個好的品牌定位。
----第一財經《中國經營者》
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