文：“老闆績效課堂”第【97】次分享。
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導讀：
在績效管理上，與約束和懲罰相比，激勵的效果往往要更好一些。當然，這並不是說對員工進行約束是錯的，或者不重要，只是從人本的角度講，員工更願意接受對自己有利的事情。在這樣的理念下，企業採用由工資倒推任務的方式，激勵員工前進。
由工資倒推任務
很多企業在做預算的時候，都習慣給下面的人分派任務標準，“逼著”下面的人去做，結果往往把員工“逼”得暈頭轉向，不知道應該做什麼好。建議的做法是把一切複雜的任務簡單化，不管任務是什麼，把相應的利益擺在那，誘導員工去努力完成績效。高績效對應難任務，低績效對應簡單任務。員工想要拿多少績效工資，就要完成多少任務。
奧卡姆剃刀定律：不要把事情人為地複雜化
公元14世紀，英國薩里的威廉·奧卡姆(William of Ockham)對當時無休無止的關於“共相”“本質”之類的爭吵感到厭倦，於是著書立說，宣傳唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他所主張的“思維經濟原則”，概括起來就是“如無必要，勿增實體”。因為他叫奧卡姆，人們為了紀念他就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”。“如無必要，勿增實體”的理念則被經濟學界和管理學界稱作“奧卡姆剃刀定律”。
奧卡姆剃刀定律所強調的就是，不要把事情人為地複雜化。不管是任務設置還是執行，包括績效激勵的設定，都應該遵循簡單、直接的原則。在管理學領域，著名的百人法則就是奧卡姆剃刀定律的延伸，即很多國際集團公司的總部不超過100名職員，這種人少高效率的組織結構，就是遵循不要把事情人為複雜化的原則。
再比如，華為不會規定每個員工到底應該完成多少工作，那樣太過繁瑣，而是規定：設定員工績效工資時，先給員工一個工資包，然後由員工選擇拿多少工資，拿多少就要對自己的行為負責，努力去完成與工資相對應的績效。比如，15級員工的工資包是50萬元，某員工選擇拿40萬元，那他就要想辦法創造40萬元的績效去換取這份工資。
員工努力工作是為了什麼？看看華為是怎麼做的
事業只是一方面，更多人努力勞作歸根結底還是為了賺錢，所以，當一個賺取更多工資的機會擺在面前的時候，很少有員工會拒絕。很多知名、優秀企業每一年都有大批量的優質畢業生前赴後繼地加入，就是源於優秀企業這種“由工資倒推任務”的高薪制度的巨大吸引力。
華為前某副總裁，1985年畢業後在上海交大工作了八年，到1993年離開交大時，月薪仍然只有400元。同年，加入華為，入職工資便高達1500元，第二個月工資便漲至2600元，之後，幾乎每個月他的工資都會上漲，到1993年年底，他的工資已經漲到6000元/月。當時，他自己也曾質疑自己怎麼能“這麼值錢”，要知道，當時的博士畢業生平均工資也就3000元左右，保姆的工資大概只有500元。任正非給他的答案是：“你要思考的不應該是自己值不值這些工資，而是該想想，怎樣才能對得起這份工資。”雖然後來因為股權等原因這位副總裁甚至與華為對簿公堂，但雙方卻都不得不承認，華為在工資上從來沒有虧待這位員工，而他在貢獻上也確實對得起華為的工資。
為了強化這種“由工資倒推任務”策略的激勵效果，華為更加直接的做法是：給核心員工加工資，把核心人員的收入提得更高，倒逼他們的能力增長。任正非甚至公開強調：“給公司省錢的幹部不是好乾部，好乾部就要捨得給員工開工資。”因此，在華為，每年完成既定任務的部門都會給績效排在前20名的員工增加20%的工資，績效排在前20%~40%的員工增加10%的工資。如果能夠超額完成任務，並且超額幅度在10%以上，則獎勵的員工比例擴大10%。
其它企業是怎麼做的？到底是先有雞還是先有蛋
與華為相比，很多企業經常犯一個錯誤，就是：某部門績效越差，就越不給員工漲工資。結果，越是這樣，員工的積極性就越低，優秀員工流失得便多。即便這樣，仍然有很多老闆不理解華為的這一做法，他們認為先給員工分配任務，等這個部門績效提升上去了，再給員工漲工資，效果也是一樣的。
其實完全不一樣，先分任務實際還是一個強調過程和命令的方式，是一種強制的行為，即不管員工主觀上是否願意，都必須去執行，這很容易讓員工生出一種抵制和叛逆心理。而根據工資倒推貢獻，先讓員工看到利益，以一種微妙的因果置換，將“主動權”交到員工的手裡，可以更加有效地引導員工心甘情願做出好的結果。
當然，雖然很少會有員工拒絕為取得高績效工資而努力工作，但也不能完全排除這類人的存在，而對於這類不差錢的員工，僅僅依靠工資激勵是不夠的，還必須在底線目標上有所要求，也就是需要一定的約束機制予以配合。
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