服務企業基層持續改進的戰術目標，應該是高層的戰略目標。
不久前和記者談起，專家水平良莠不齊。我提出一個判斷水平的方法：看他幹過什麼大事。如果他幹過某件大事（比如兩彈一星等工程項目、或某個問題研究很深），往往水平就是高的；如果他只是把一堆雜燴的“成果”包裝在一起，水平往往就比較差。
究其原因：前者工作目標明確，需要解決的困難是真實的，要有“指哪裡、打哪裡”的本事才能混出來。後者往往目標不明確，所謂的成績往往是“打哪裡、指哪裡”，湊起來的。水平自然不一樣。
由此可見，目標明確很重要。
5年多前我意識到：數字化轉型不能僅從技術角度看，而要看成組織結構、乃至生產關係的改變。後來我意識到：這個認識或許是深刻的，但卻往是往廢話——沒有回答改什麼？怎麼改？為什麼改？改了有什麼價值？所以，人們就不知道如何下手。
事實上，“組織結構、乃至生產關係的改變”只是手段，卻不是目標。所以，我的問題仍然是目標不清。
如果目標不清，別人聽完也就聽完了，回去該幹啥幹啥。最近看到某著名教授談數字化轉型，講得頭頭是道，卻和我當年的認識差不多。
目標很重要。工業4.0提出了一個重要的目標：能夠流水線上定製化生產。然而，多數企業發現，自己沒必要這麼做，不是一個合適的目標。工業互聯網推崇遠程診斷。這個技術非常好，但對某些企業來講，就好比“叫花子想要個御廚”，需求並不真實。同樣，數字化設計很好，但很多企業根本沒有產品設計部門，工具有什麼用呢？
找不到合適的業務目標，才是數字化轉型真正的困難。
對此，日本IVRA模型強調的是持續改進。所謂的“持續改進”就是把確定目標的任務交給了現場、交給了一線、交給了實踐者，而不是遠離現場的企業家或者理論家。
幾乎每一家企業都會有“持續改進”的空間。所以，按照日本人的說法，明確目標就相對簡單了。只是每個目標都很小。
“持續改進”一直是工業人追求的目標：6西格瑪、精益生產、PDCA、對標找差等都強調持續改進；持續改進也是企業保持一流的重要手段。在數字化時代，則可以用新的手段推進持續改進。
“持續改進”是基層的工作。而“組織流程改變”、“商業模式創新”往往是公司高層的事情。兩者能夠結合在一起嗎？
在我看來，高層戰略方面的任務，是為基層戰術實施創造更好的條件。比如，組織流程改革是為了破除阻礙持續改進局部利益；工業互聯網平臺戰略是為了降低持續改進、知識沉澱的成本；“商業模式創新”是為持續改進創造更大的空間等等。
換句話說：這些戰略是為戰術服務的。
長期以來，人們強調的是“戰術為戰略服務”。現在怎麼會變了呢？誠然，“戰術為戰略服務”是一種很好的模式。這種模式就像軍 隊的“大兵團作戰”。但前提是高層的戰略思路清晰、有可行的線路可走。但很多企業做不到啊！
在我看來，“持續改進”則更像“游擊戰略”，是“積小勝為大勝”，主動權在基層。如果把“游擊戰”當成一種戰略，則系統性的改革自然就要服務於戰術了。這也應該是一種全局性的目標吧。
管理是一個循序漸進的過程，無論我們從事的是什麼行業，都要多學習，多吸取行業內相關的知識。這樣才能讓我們有更好的發展。
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