我并非反对“中台”对企业架构设计的积极意义，包括领先互联网公司的IT系统的中台架构演进方法，而是反对企业在数字化转型中，滥用中台概念，认为大多数传统企业的IT系统并不适用真正的中台架构。
有朋友说，“中台”是个组织变革概念。和“中台软件”相比，我认为目前市面上盛行的“中台组织”的概念更是荒谬，不仅没有任何新意，而且造成很多企业组织变革的混淆视听。
首先明确一下靶子，我即将批评的“中台组织”究竟是什么？
坊间传说阿里中台是来自于游戏公司SuperCell（有意思的是这家公司后来却被腾讯以86亿美元收购），又据称SuperCell有一个“通用型技术支持”的中层组织，被称为“中台”，如下图所示：
来源：转引某国内知名管理咨询公司
普遍的解释是：“中台组织”是一个平台，为面向客户的产品或者事业部提供专业支持；这个“中台组织”是共享服务中心，为前台提供标准化的、基于服务水平协议（SLA）的服务输出。—— 在这里，且不说这是对“共享服务中心”的误会，共享服务中心的本意是事务性工作的集中处理，目的是降低成本，而非提供专业服务。
来源：转引自某国内知名管理咨询公司
就连某些国际顶尖管理咨询公司的中国机构也纷纷来趟“中台组织”这潭浑（Sheng）水（Yi）了，看看他们的理论：
来源：以上两图来自某国际知名管理咨询公司
事实上，SuperCell的组织模式是典型的“敏捷组织”形式；在这种模式下，并不存在一个实际层级上的“中台”。恰恰相反，敏捷组织是打破传统组织格局的层级、边界，虽然并没有公开信息披露SuperCell的组织模式，但是和SuperCell类似规模和业务性质的Spotify（一家总部在瑞典的线上音乐公司，相当于外国版“QQ音乐”）的敏捷组织形式广为流传，可以认为就是SuperCell真正的组织形式：
来源：Spotify Agile Model
这种组织模式的组织形式是：部落（Tribe）、分队（squad）、分会（chapter）和协会（guild） 等。目前，我自己所在的这个组织也在一定程度上学习了这种组织形态，例如我本人就担任某个专业的全球chapter的区域协调人。
可以发现，这种组织模式没有任何前、中、后台的划分，所谓SuperCell的中台组织是根本不存在的。受到互联网冲击和企业数字化转型的影响，传统企业的“大规模敏捷”（Agile@Scale）转型是近年来组织变革的热门。
过去的组织变革，从传统的直线职能式组织模式向事业部组织模式转型，都是为了解决分权的问题，从刚性的威权领导组织，向经济责任导向的分权领导转化，然而还是强调战略目标的一致性。
后工业化时代遇上移动互联网、云平台等技术兴起，“自治组织”（autonomy）模式兴起，给以团队充分赋权，亦即敏捷组织。这种组织形态是“去官僚化”的，因而也被称为无经理（Managerless）组织：
如何兼顾组织自治和目标协同，保持二者之间的平衡，这是当今组织变革需要解决的核心问题，也是所谓“组织中台”迷思所要解决的根本问题：
市面上热炒的“中台组织”，混淆了敏捷组织和传统层级组织的概念。敏捷组织变革需要跟文化变革、利益分配机制相匹配，因为文化和治理等原因，绝大多数传统中国企业并不具备敏捷的基因，从组织形式上去划出来“中台”，只会形成新的组织壁垒，还要按敏捷形式去玩，更会导致变革失败。
前文提到的某些咨询公司说的“专业能力固化”为中台组织，专业能力标准化、产品化的实践，我实在看不出有任何创新之处。国际大型专业服务公司都这样操作几十年了，参见：
服务型业务先天性质就是多专业团队（multi-disciplinary）交付，不仅咨询公司、IT服务公司，例如医疗服务也是这样：
根据我看到的关于“中台组织”的各种论述，我得出的结论就是：
1、当前市面上热传的“中台组织”是个没有任何创意的概念炒作，在传统的矩阵型组织和强矩阵型组织（即项目型组织）企业组织理论上，没有任何创新。这是大学管理学专业大二就该学习的内容，还是我一直强调的观点，市面上管理学名词乱飞，是因为中国管理学基础教育失败。
2、对互联网公司的“中台组织”的解释，曲解了“大规模敏捷”组织变革的本意
3、中国企业的组织转型要谨慎形成固化的“中台组织”，避免形成新的组织壁垒。
作者：陈果 波士顿咨询董事总经理和BCGLatinian大中华区负责人,负责企业数字化转型的企业架构、数字化产品咨询,曾经担任过BMGBS全球合伙人,怡安翰威特全球合伙人。
