1992年，比爾克林頓用“笨蛋，關鍵是經濟！”（It’s Economy, Stupid！）作為競選口號，奇蹟般地當選為美國史上最年輕的總統之一。
那麼對於投資和創業來說，是賽道還是管理層更關鍵？
這兩個都重要，少一個都不行，但是賽道更關鍵。
選錯了賽道，再牛逼的管理層也沒有用武之地。
例如同樣是酒類的龍頭企業，為什麼貴州茅臺市值2萬億，青島啤酒市值1千億，張裕葡萄酒市值200億？
我們今天以華為作為案例來討論科技股的賽道選擇，看對我們以後的投資創業有什麼好的啟示？
華為創始人任正非曾經接受媒體專訪，講述了2003年華為準備賣身給摩托羅拉公司，然後轉型去造拖拉機。
“我們在2003年時就準備用100億美元把華為賣給一個美國公司。我們已經完成了所有的交易，簽完了所有合同，雙方團隊都穿上花衣服，在沙灘上比賽跑步、打乒乓球，慶祝這個偉大的交易成功。但是在那個星期，這家美國公司的董事會發生變化，換了一個董事長，新董事長否決了這個交易。”
“我們有一部分人想將來去做拖拉機，當時中國拖拉機廠正處於崩潰的時候，我們想把洛陽等所有拖拉機廠買下來，當時中國的拖拉機1000美元一臺，但是有問題，總漏油、發動機不耐高溫。我們用向IBM學習的IPD方法就可以解決這個問題，然後把拖拉機價格提到2000美元。我們不可能顛覆汽車產業，但可以創造世界上最大的拖拉機王國。”
如果華為當年賣身成功，去造拖拉機了，現在會怎麼樣？
在通信設備製造行業，華為已經成功打敗了歐美巨頭例如諾基亞，愛立信，阿爾卡特，朗訊，北電網絡等。
那麼在農機行業，華為能打敗全球巨頭約翰迪爾嗎？
我們先探討另外兩個問題：
1.華為的“技工貿”與聯想的“貿工技”戰略路徑選擇是領導人的水平造成的嗎？
2.華為與邁瑞幾乎同時成立，為什麼今天的營收和利潤差距如此之大？
最後我們再探討今天的主題：
如果華為當年造拖拉機，能夠打敗約翰迪爾，成為全球農機老大嗎？
1.華為 VS 聯想
國內主流觀點，都是認為華為的“技工貿”戰略路徑，相比聯想的“貿工技”戰略路徑，更加值得學習和借鑑。
兩個公司當初的戰略選擇差異真的是領導人的水平造成的嗎？
華為造通信設備（程控交換機），聯想造電腦PC，廣義上來說都屬於ICT行業。
但是仔細分析，其實產業鏈的價值分工有巨大差異。
程控交換機是投資品，產業鏈分工更加複雜，零部件很多，不夠標準化，軟件也是不標準的，華為作為設備廠商，可以發揮的餘地大，硬件可以做差異化的創新，軟件更加可以自由發揮，只要符合同樣的通信協議就可以。
從這個角度，除非華為一直都只當代理商，賣別人的產品，否則必須從“技工貿”開始，因為你產品沒有差異化，電信移動聯通不會買你的設備。
電腦PC是消費品，零部件很少，很標準化，產業鏈條很短，核心零部件就是英特爾CPU和微軟操作系統，整機廠只是簡單的組裝而已，很難在硬件和軟件這兩個領域做出差異化的創新。
不僅僅是聯想，包括戴爾DELL在內的所有電腦整機廠能提供的附加值都非常有限，本質上就是個組裝廠而已。
所以，不約而同，大家都是靠商業模式來差異化。
戴爾選擇了直銷。
聯想的“貿工技”路線本質上是正確的。
如果聯想選擇“技工貿”，它需要自己研發CPU和操作系統。
就是現在，中國也沒有公司能夠成功的研發出x86
的PC桌面CPU和PC桌面操作系統，30年前的聯想要去挑戰這個高難度的領域，不就是找死嗎？
很多人不知道，30年前的華為和聯想，都有自己研發芯片的能力。
聯想在總工倪光南的指導下，自主研發了五顆ASIC，併成功地應用於漢卡、微機和漢字激光打印機。1990年，他們的當家產品聯想漢卡（7型），就使用了自研的ASIC。
程控交換機上數量最大的器件是用戶板，接口控制和音頻編解碼（CODEC）芯片用量很大。如果使用通用芯片，產品就會陷入價格戰。
1991年，華為首顆具備自有知識產權的ASIC誕生了。
華為這顆應運而生的芯片是顆多功能的接口控制芯片。當參數為00的時候，用於用戶板，為01的時候，用於E/M中繼板，為10的時候，又可有其他用途。
所以，和普通人誤以為的不同，聯想一開始就是有強大的技術研發能力的。
只可惜，它的賽道有個致命缺陷，供應商太強大，Wintel聯盟壟斷程度太高，導致了最後整機品牌就是給兩個關鍵供應商打工而已。
而華為的賽道，不存在這樣的致命缺陷，所以華為可以通過研發獲取高利潤，然後滾雪球進入良性循環。
2.華為 VS 邁瑞
華為成立於1987年，邁瑞成立於1991年。
兩個公司前後腳在深圳這個城市創立，作為中國各自行業的龍頭企業（通信設備VS醫療設備），目前的收入和利潤卻差別巨大。
華為2019年財報：銷售收入8588億元，淨利潤627億元。
邁瑞2019年財報：營收165億，淨利潤46億。
可以看到，邁瑞的收入都只有華為利潤的幾分之一。
這是什麼原因呢？
難道是邁瑞的管理層真的遠遠不如華為的管理層？
錯了，最關鍵的原因還是賽道的差別。
從產業鏈分工角度，ICT行業更加側重水平分工，而醫療器械行業更加側重垂直整合。
通信行業作為ICT產業的一個細分市場，比起醫療設備領域，產業更加開放，有完善的生態系統。
華為雖然沒有掌握技術的核心制高點（芯片，操作系統等），卻可以採購歐美標準的零部件，依靠標準的通信協議開發出更加有性價比的產品。
醫療設備行業更加封閉，缺乏水平分工的生態系統。
有些獨立的零部件，你可能都採購不到。
少了一個關鍵的零部件，你就造不出有競爭力的整機設備。
“在壁壘森嚴的醫療設備行業，邁瑞卻找不到符合要求的同盟者構成生態系統。一些專門的零部件就是想買都買不到。徐航說。隨著醫療設備行業整合和壟斷的不斷加劇，一些零部件生產企業被陸續收購。比如做超導設備，現在獨立的超導磁體公司已經找不到了。”
相比通信設備這個賽道，醫療器械賽道還有一個不同之處，很多時候需要與設備配套的耗材（試劑）。
設備主要涉及電子，機械，軟件等技術領域，耗材，試劑主要涉及醫藥領域。
要能同時做好設備與耗材，比起僅僅做好設備，這個難度又明顯增加了。
比如羅氏的化學發光IVD為什麼厲害？
羅氏在腫瘤檢測上優勢巨大，因為本身就是腫瘤藥公司，具有臨床數據和經驗上的優勢，純醫療器械公司很難直接競爭。
再比如骨科耗材最重要的領域之一是導航膝關節置換。
但是這個領域除了耗材之外，還需要配套的導航機器人。
哪個公司能夠同時做好機器人和耗材，才能真正的成為行業領導者。
前面我們討論的是通信設備和醫療器械兩個賽道在技術研發壁壘方面的差異。
接下來我們再看看市場空間的比較。
半導體芯片，通信設備，手機終端（IOT設備），互聯網雲服務，本質上技術都是相通的。
摩托羅拉，愛立信，西門子，諾基亞，阿爾卡特，當初都是造手機也造通信設備的。
華為從通信設備跨界手機能夠如此成功，一點都不稀奇。
現在，華為也開始殺入雲計算領域，這也是理所當然的。
所以，理論上華為面臨的市場空間就是ICT整個行業的市場空間。
這個賽道是目前全球經濟最大的賽道。
亞馬遜，谷歌，蘋果，微軟，阿里巴巴，特斯拉，思科，甲骨文，IBM，英特爾等等，本質上都是ICT企業。
這些公司的市值加起來好幾萬億美金。
醫療領域的市場空間就比較碎片化了。
醫療服務，醫藥，醫療器械，他們之間差異太大，基本上沒有一個公司可以通吃。
同樣一個細分賽道里邊，譬如醫療設備，碎片化也比ICT設備更加嚴重。
行業市場的碎片化導致難以培育出特別巨大的行業巨頭。
譬如醫療器械的一哥美敦力市值才1000多億美金。
正是ICT產業和醫療器械產業兩個賽道本身的巨大差異，造成了華為和邁瑞兩者在營收和利潤上的巨大差異。
3.華為 VS 約翰迪爾
大家不要想當然，覺得農業機械肯定門檻低，好造。
其實恰恰相反，農機比工程機械難造。
為什麼？
因為農業機械的工作環境，設計更為複雜，研發週期更為漫長。
舉一個例子，玉米播種時，最好每個穴裡能有3±1粒種子，為此要保證播種器的型孔內至少填充這些種子。
玉米掉落到型孔內是怎樣的形狀呢，做了大量統計發現站二躺一的幾率在75%左右。
再舉個例子：
“採棉機是個技術活。以採棉錠為例，一臺機器上有9000個，安裝都不是容易的事，而且每個還要旋轉，高速旋轉對耐磨等指標要求還高。別說一般企業做不了，這個世界到目前為止只有以色列一家企業能幹，還被迪爾收購了。“
從市場空間角度看，農機的應用場景比起工程機械更加多樣化。
東北平原地塊大，水利好，適合大機械作業；華北平原面積廣闊，條塊分割，澆水不方便，東北的機械在這裡沒有用武之地；南方地區水網密佈、丘陵遍地。
多樣化的應用場景導致農機的市場碎片化。
而農機的技術難度又大。
兩者相結合，農機就是苦逼的市場，比起工程機械，簡直就是雞肋。
2013年中聯重科首次進軍農業機械板塊,，三一重工為什麼沒有跟進？
到現在，7年過去了，看看中聯重科的農機板塊現狀如何？
2019年，農機的營收才16億，比起工程機械400億的營收，真的是個零頭而已。
再舉個例子：
在98年以農業裝備起家的福田雷沃，在04年拓展了工程機械板塊之後，在銷售收入上2014年工程機械已大幅超越農業裝備。
再看看2019年國內拖拉機市場的份額排名，可以發現，市場份額非常的分散，集中度很低。
2019年我國規模以上農機企業營收為2464.67億元，同比下降4.43%；行業利潤為103.39億元，同比下降0.25%，行業利潤率為4.76%；規模以上農機企業1892家，同比減少334家。
對約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田和克拉斯等四家國際農機巨頭的2019年報相關數據進行統計，四家企業農機業務收入合計3515億元（按2019年均美元、日元和歐元匯率折算，下同），為我國農機行業規模企業營收的1.43倍；四家企業淨利潤389億元，為我國農機行業規模企業利潤的3.76倍。
華為當初如果進軍拖拉機，那麼估計它可以改變目前中國農機企業一盤散沙的局面。
那麼它一定能打敗約翰迪爾這種巨頭，成為世界領先者嗎？
那就不太可能了。
相反，如果華為當初真的去做拖拉機了，對中國的產業發展絕對是一個巨大的損失。
目前華為已經成為了全世界ICT產業裡最有顛覆能力的企業。
ICT產業的戰略地位，遠遠不是農業機械這個小產業能夠相提並論的。
華為目前依然可以殺入農機領域，也許機會比20年前還要更好。
因為未來的農機，也要人工智能化。
華為可以像殺入汽車行業一樣，自己不做整車，但是提供芯片和操作系統等關鍵的零部件。
以後中國的拖拉機上完全可以應用華為的芯片和軟件，來實現5G通信和AI農業。
華為如果當初真的去造拖拉機了，它今天充其量是一個銷售額幾百億人民幣的公司，對中國產業結構的貢獻非常有限。
最後，我們總結一下，“男怕入錯行”確實是至理名言。
對於同樣水平的人，在不同行業工作，最後的收入天花板可能是天差地別的。
就如同這幾年的互聯網精英們，難道他們真的都是天才嗎，不是，主要還是因為他們的行業好。
選擇大於努力，這就是行業賽道的價值。
行業賽道決定企業最終的成長空間是百億，千億，還是萬億市值。
當然，選擇行業賽道，很多時候是身不由己的，這裡邊有運氣成分。
行業賽道選好之後，企業的主要工作其實是選擇各種小賽道（產品，細分市場）。
管理層的好壞，往往體現在他們對行業的洞察水平，這個水平高低會導致他們選擇的細分賽道天差地別。
這一點其實和投資是相同的，理解自己的能力圈至關重要。
理想主義創業者會選擇市場空間不大而技術壁壘很高的硬骨頭行業賽道來挑戰自己，而務實的企業家會根據自己的綜合實力做理性的決策，不會盲目挑戰“七英尺欄”。
譬如，邁瑞曾經併購內窺軟鏡公司，後來又賣掉了，因為覺得軟鏡太難做，現在專注內窺硬鏡。
相比之下，開立醫療的公司實力比邁瑞差遠了，卻要啃軟鏡這個硬骨頭，我只能說它精神可嘉。
再比如，為什麼中聯重科去做農機了，而三一重工沒做農機？
從中聯重科目前的農機業務現狀來看，三一重工不做農機反而是聰明的選擇。
華為現在據說要造光刻機了。
這也是無奈之舉。
光刻機和航空發動機是人類有史以來最複雜的工業設備，是真正的製造業皇冠。
華為的核心競爭力主要還是在數學領域（軟件，通信算法，數字芯片設計）。
而光刻機涉及最基礎的物理學。
以華為的企業實力，去啃光刻機這個硬骨頭賽道，要造出世界最頂尖的光刻機，勝算不是很大。
但是，目前中國的製造業，已經到了必須啃硬骨頭的階段了。
有太多的硬骨頭賽道，這些技術壁壘很高而市場空間不大的行業，商業角度比較雞肋，但是對中國經濟整體而言卻至關重要。
在全球化面臨越來越多割裂的未來，一個這樣的硬骨頭行業，例如光刻機，就可能卡住中國整個行業的發展水平。
作為理性的投資者，我們要儘量避開這樣的硬骨頭行業賽道。
作為中國的一份子，我們要祝福這些硬骨頭賽道的創業者。
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