通过对管理制度和原则的分析,探索如何建立有效的企业管理机制

导语

我们常常听到“人力资源”一词,仿佛人和石油、煤炭等资源没有什么区别,但事实并非如此,“人”具有别于其他资源的鲜明特质——绝对的自主权,人可以自主决定是否把工作做好、究竟做多少工作。当人们摒弃消极的态度,积极参与工作时,工作的品质和效率都会有所提高。所以,在人们工作时要提供适当的激励,保证员工可以高效完成作业,这就是管理学的思想。

那应该如何科学地管理企业、管理管理者和管理员工呢?下面我就带领大家从三个故事中找到这个答案。

第一个重点:从西尔斯公司的故事,来看管理者如何带领企业“创造顾客”。

第二个重点:从福特汽车的故事,来看管理层的重要性和如何管理管理者。

第三个重点:从IBM的故事看出,赋予员工成就感和满足感是建立高效组织的关键。

一、从西尔斯公司的故事,来看管理者如何带领企业“创造顾客”。

二十世纪初,美国农民处在一个特殊的市场中,他们的生活习惯与世隔绝,不能接触到现有的销售渠道,消费需求也与城市消费者不同。

通过对管理制度和原则的分析,探索如何建立有效的企业管理机制

西尔斯公司敏锐地发现,这个群体有着庞大的购买力。开发农民的市场势在必行,但在这之前,还有几个亟待解决的问题。首先,要有一种销售渠道来保证低价商品的供应。其次,需要有邮购商品目录来解决农民无法进城采购的问题,这份目录要实事求是地介绍商品,定期出版发布,加强农民对西尔斯公司的信赖。而且还需要组建适合这种经营方式的人力组织。

当时掌管西尔斯公司的朱利叶斯·罗森沃尔德针对市场现状进行分析,发明了邮购目录,推出了“保证质量,否则退款”的政策,还建立了高效的人力组织,解决了这些问题。经过他的改革,到第一次世界大战结束的时候,西尔斯公司已经成功地成为了一个全国性的机构。

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故事到这里还没有结束。二十世纪20年代中期,市场局势再一次发生了变化。农民不再是一个封闭的群体,汽车的出现给他们提供了城镇购物的机会。他们的生活方式向城市中产阶级转变,打破了原有市场。此外,城市市场中的中低收入者的金钱也变得相对充裕,购买欲望逐渐膨胀。

当时主导西尔斯公司的罗伯特E·伍德将军经过分析,决定把公司的侧重点转移到零售商店。他把原来独属于上流社会市场的产品,比如冰箱,经过重新设计推广到了大众市场,还配备了许多商店经理来满足零售业务的需要。

从原有的模式拓展到零售商店,这是组织结构上的一次彻底的改革。这次改革让西尔斯公司从原本只有几家邮购工厂向全国供货,发展成700家商店。

商店的选址、建筑和外观布置也进行了创新和变革,当时并没有多少人意识到这种改变有多么深刻的影响。其实后来出现的被誉为零售业重大创新的郊区购物中心,不过是西尔斯公司观念的翻版而已。

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1954年,伍德将军的董事长职位被T·V·豪泽接替,新的变化又出现了。在多数城市中,交通拥堵和停车困难等问题使驾车购物成为了一种负担。另外,西尔斯公司的典型顾客——家庭主妇,逐渐成为了职业妇女,她们要兼顾上班和照顾孩子,购物的时间大大减少。

西尔斯公司需要针对这样的情况,重新规划销售策略。可能会有一种新的销售体系出现,售货员接到顾客的订单之后,挨家挨户地开车售卖。顾客可能又会回到最初按照目录购物的方式,只是这次,电话传达会取代信件传达。

从这个故事中,我们可以得到一些结论。我们常常听到一种说法“管理就是让企业顺应市场”,然而现实并非如此。朱利叶斯·罗森沃尔德独辟蹊径,让西尔斯公司成为一个全国性的机构。罗伯特E.伍德将军又改变了西尔斯的根本体制,确保西尔斯的成长壮大。这些都不能简单地用“顺应市场”来解释。

企业不能只是顺应市场,而是要“创造顾客”。顾客感觉到有一种需求时刻在脑海中环绕,但他们却不知道这种需求到底是什么。企业家要找到这种东西,提炼出来,以满足顾客。

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这种观念可以反映在大家对营销的态度变化上,在从前,大家的态度是“工厂生产什么,销售部门就卖什么”。但现在,大家的态度逐渐转变为“我们的职责是生产市场需要的产品”。通用电气公司在这一点上做出了很好的范例,他们在产品周期的最初阶段就引入了营销人员,让每一个领域都与营销相结合,充分考虑了产品对顾客的吸引力。

只靠营销是不够的,企业还要重视创新的作用,为顾客创造新需求,或者推出更好的产品来满足顾客的需要。有时,为旧产品找到新用途也是创新的一种。比如,推销员售卖冰箱给爱斯基摩人来冷藏事物,就是发现了新的市场。如果换一种角度,卖给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻,这相当于创造了一个新的产品。

企业如果想顺利发展,还要时刻牢记“我们的事业是什么”。乍一看这是个很简单的问题,但实际上它包含很多细节,诸如谁是顾客?顾客购买的是什么?

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西尔斯公司在二十世纪初把顾客锁定在农民身上,就是它成功的第一步。只有认清了顾客,才能够吸引顾客。而下一个问题“顾客购买的是什么”可能更为复杂,对于凯迪拉克的顾客来说,毫无疑问购买的是汽车,但是更进一步来说,顾客购买的是交通工具,还是凯迪拉克的名气?直白的说,凯迪拉克的竞争对手究竟是雪佛兰还是貂皮大衣?

帕卡德汽车曾对这个问题给出过答案。在美国经济萧条初期,帕卡德汽车公司在一众高价汽车制造商中屹立不倒,就是因为他们推断出了顾客的真正需求——价格昂贵,但技术精良的实用型汽车。随着时间到了20世纪30年代中期,经济萧条的余波散去,社会逐渐繁荣起来,但帕卡德汽车的困难却到来了,它陷入了一种无法挣脱的窘境中——价格高昂,却无法象征车主地位;它推出了中价汽车,却无法象征专业人士的成就。由于帕卡德汽车对“顾客购买的是什么”不再明晰,它失去了自身的优势,不得不通过和其它公司合并来求生。

二、从福特汽车的故事,来看管理层的重要性和如何管理管理者。

在20世纪20年代初期,福特公司曾占有2/3的美国汽车市场,但在15年后,这一数据却跌为1/5。福特公司如此迅速的下滑有一个非常重要的因素——老福特的独裁式统治和秘密警察式管理。

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老福特将权力牢牢地抓在自己手中,不给任何人管理的机会。所有的主管都是他的私人助理,只能听候他的命令行事。他每隔几年就将第一线领班降级,以免他们掌握权力。他还派遣秘密警察监视主管,每当主管行使权力的时候,秘密警察就向老福特报告,主管时常面临着被解雇的风险。秘密警察贝内特在这段时间一路高升,成为公司主管,因为他没有任何能力,只能任凭老福特调遣。

就这样经过了15年,福特公司严重衰落,人才凋敝。终于在老福特的孙子福特二世掌权的时候开始有所改变。

福特二世接手这家公司的时候,只有二十五六岁。在此之前,他没有任何经验,公司也没有什么有能力的人可以辅助他。好在他准确找到了问题所在,他最先推行的举措就是组成一个真正的管理层,从企业外引进人才。

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他进行了内部清理,然后挑选出新的主管,放权让他们独立工作,承担重任。他终止了老福特的中央集权式管理,将公司分成15个独立的事业部。每个事业部都有健全的管理团队,可以自行制定政策,享有充分授权。经过这些改革,福特公司又一次创造了奇迹,只用了10年的时间,它就有了在市场上和雪佛兰争夺冠军宝座的实力。

这个故事深切表明了管理层的重要性,由于企业的工作往往过于复杂,想让一个人管理好整个企业是不现实的,最好的方法是建立起整合性团队,团队里的每一人都履行管理职责,集中大家的意志和愿景,共同实现企业的目标。

管理者的工作范围和职权应该放宽,只要不是明确排除在外的事务,都应该由管理者负责。要建立绩效标准,根据表现赏罚,管理者不应受上司的控制,而是受绩效的指引。此外,还应该建立合理的升迁制度,赋予每个管理职位独特的价值。

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有一个故事很有代表性:一个人问三个石匠在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠说:“我在建造一座大教堂。”

这三个石匠是三种员工的典型代表。第一个石匠以劳力换取报酬,这很合理,但他不会成为一名管理者。第二名石匠是大多数管理者的典型表现,只关心自己的专业,努力提高专业水准,但容易导致整体目标的偏离,把职能性工作当成目的。如果各个部门的管理者都是这样,组织将会变得非常松散。

只有第三个石匠紧紧抓住了“建造一座大教堂”的目标,不偏离主线,这才是一个合格的管理者应该具有的态度。

三、从IBM的故事看出,赋予员工成就感和满足感是建立高效组织的关键。

IBM是一家信息技术和业务解决方案公司,它所产出的设备大多十分复杂。一天,IBM的总裁托马斯J.沃森看到一个女作业员无所事事,沃森前去询问,女作业员说:“我在等安装人员来更改机器设定。”沃森问:“你不能自己来做吗?”女作业员说:“当然可以,但这不是我的工作。”

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沃森发现,公司里这种情况非常普遍,工人每星期要花多个小时来等安装人员。但他们只需要用几天的时间,就可以训练这些员工学会设定机器。于是,他把作业员的业务拓宽,加上了机器设定这一项。

没想到在这之后,IBM的生产数量和产品品质都提高了。IBM决定顺从这种趋势,扩大作业员的职务内容,训练员工兼顾多个作业,而且其中至少有一项作业要用到特殊技能和判断力。这样一来,员工工作的节奏有所改变,也可以自行调整工作进度。公司的生产力大大提高了,更重要的是,员工对工作的自豪感也提高了。

IBM的另一个创新举措也是在偶然中发现的。在IBM开发第一部新型电子计算机时,由于时间紧迫、需求量大,只能让工程师、领班和工人一同在生产线上完成详图的设计。工人知道了自己具体在做什么,而不是一个简单的操作动作。结果显示,由于工人参与了流程规划,不仅生产力增加了,产品的品质也有所提高。于是,IBM每次在推出新产品或改良原产品的时候,都会调一位工厂领班去做项目主持人,与工程师、工人一起完成详细设计。

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IBM对于员工的薪酬也有不同的奖励措施。传统的薪酬标准是按照单位产量来计算工资,IBM取消了这种做法,直接付工人薪水、加班费和休假津贴等。上级不指定工人的产出标准。产出速度由工人和领班自行规划,每个人都可以决定自己效率最高的工作速度和流程。新措施推行后,每个领班都尽力为工人安排了最合适的职位,而工人也努力去找自己最合适的工作。工人的产出立刻上升了。

我们常常将人力当做资源,但人类与其他资源最大的不同之处就在于人类可以掌控自己的行为。过去的假设是,我们可以把人力当做机器一样安排。这有点像细菌学家所做的假设,当他们在寻找杀菌剂时,深信所有的研究必须以培养纯细菌为开端。由于真菌的入侵,细菌往往被杀死。细菌学家因此把真菌看做敌人,一次次丢掉培养皿中被真菌污染的细菌,消毒设备后再次进行试验。直到后来,生物化学家弗莱明突然顿悟,发现真菌才是他们要寻找的东西。几年之后,抗生素就被开发了出来。

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我们在设计工作的时候也是如此,一直在试图找到基本动作,以为每一项工作都可以与之对应,就像福特试图让每个工人执行一个操作,通过这种方式推动装配线运作。但是现在,这种说法已经被证明并不正确。当员工放弃传统的装配线作业,试图独立作业或团队作业时,反而可以取得更好的成果。

外科医生就是一个代表性的例子,当他在为病人切除扁桃腺的时候,并不是一位医生用钳子夹住血管,一位医生划第一刀,一位医生切除左扁桃腺……而是由一个医生负责手术的全过程。人不是机器,机器的工作以机械化为原则。由人负责的工作,应该以整合为原则。机器有高效无瑕疵的优势,而人类有规划、判断和应变的优势。

不论管理者如何赏罚,工作的效率和质量始终是由员工自行控制的。由此,需要一种激励因素来维持工人们的工作效率。传统上对工人的激励因素是恐惧,工人害怕失业,于是在恐惧中努力工作。现在,这种方法在西方基本上被废除了,这是经济增长的必然结果。当失业者可以领取保障基本生活的生活费时,恐惧的力量就不大了。

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消除恐惧的激励因素后,必须要找到其他的因素来取代它。这就是今天管理者所要面对的主要任务。工商业的工作应该采取外科手术的原则,用科学的方法来分析、组织工作,改善局部工作的绩效,经过系统化的设计来安排工作流程,赋予员工成就感和满足感,让每个人的长处、进取心和责任感都有所发挥,引导并鼓励员工积极成长。

四、总结

首先我们说了:二十世纪初,美国农民处在一个特殊的市场中。西尔斯公司敏锐地辨别了这个群体庞大的购买力,开发了相关市场。二十世纪20年代中期,农民生活方式发生转变,打破原有市场。这次,西尔斯公司将侧重点转移到了零售商店,商店的选址、建筑和外观布置也进行了创新和变革。西尔斯公司的成功告诉我们,企业不能只是顺应市场,而是要“创造顾客”。企业家要必须清楚自己的顾客是哪一个群体,并且明白顾客购买的是什么。

其次我们说了:在20世纪20年代初期,福特公司占有2/3的美国汽车市场,但在15年后,这一数据却跌为1/5。福特公司如此迅速的下滑有一个非常重要的因素——老福特的独裁式统治和秘密警察式管理。福特二世接手这家公司之后,组成一个真正的管理层,放权让他们独立工作,承担重任。经过这些改革,福特公司只用了10年的时间,就可以在市场上和雪佛兰车争夺冠军宝座。这个故事深切表明了管理层的重要性。一个企业要建立起整合性团队,让团队里的每一人都履行管理职责,集中大家的意志和愿景,才能共同实现企业的目标。

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最后我们说了:IBM的总裁托马斯J·沃森偶然发现工人每星期要花多个小时来等安装人员,于是他把作业员的业务拓宽。在这之后,IBM的生产数量和产品品质都大大提高了。IBM决定顺从这种趋势,扩大作业员的职务内容,训练员工兼顾多个作业,而且需要用到特殊技能和判断力。措施推行后,公司的生产力果然有所增加。过去的假设是,我们可以把人力当做机器一样安排。但是现在这种说法已经被证明并不正确。当员工放弃传统的装配线作业,试图独立作业时,反而可以取得更好的成果。管理者要为员工提供刺激因素,赋予员工成就感和满足感,使他们发挥长处、高效工作。


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