管理層可以下命令改變產品，但是他們卻無法命令市場發生改變或分銷渠道發生變化。所以，從某種意義上說，市場和分銷渠道常常比產品更重要。
——德魯克《成果管理》
德魯克認為，管理層可以下命令改變產品，但是他們卻無法命令市場發生改變或分銷渠道發生變化。所以，從某種意義上說，市場和分銷渠道常常比產品更重要。而管理要實現對自己的產品和分銷渠道進行有效的管理，可以從市場細分入手。
市場細分是美國市場學家溫德爾·史密斯於1956年提出來的。它從顧客的購買慾望和需求的不同出發，將一個整體市場劃分為不同的分市場，而每個分市場都會有一個固定的消費群。在細分市場方面，做得比較好的就是蒙牛和海爾了。
蒙牛在剛做細分市場的時候是非常聰明的，他們認為“一把斧頭在一個地方連砸30下，再硬的鋼材也能砸個坑；如果東打一下，西打一下，那就留不下痕跡”。所以牛根生為自己制定的市場戰略就是“一線插旗，二線飄紅”，即先佔領一線市場北京、深圳、上海、香港，在一線市場成為第一品牌的時候，在二線、三線市場也會成為第一品牌。根據消費的“市場領袖”效應，蒙牛迅速打開了國內市場。之後，蒙牛相繼推出了“晚上好奶”，向消費者傳遞牛奶的營養與安睡作用，以及蒙牛“早餐奶”、“未來星成長奶”等系列功能奶。此外，蒙牛還藉助超級女聲之勢，把原來埋沒於眾多奶品中的優酸乳重新定位，以酸酸乳的概念大肆推出。酸酸乳的銷售收入從2004年的8億元飆升至2005年的30億元，成為成長最快、最成功的產品。2007年蒙牛又推出了“真果粒”乳飲料，水果與牛奶的組合又是一個新市場。
而海爾的細分市場戰略則是他們49個經營準則中的重頭戲。海爾在透析消費者心理方面是做得非常到位的。
細心的消費者會發現，在北京和上海購買的海爾冰箱是不一樣的。北京市場上的冰箱粗礦、寬大，而在上海市場上購買的冰箱則瘦窄、秀氣。因為據海爾研發部的市場調研發現，上海家庭住房普遍比北京狹小，喜歡精細的上海人也難於對笨重的大物件感冒，所以這款叫“小王子”的冰箱推出後在上海非常暢銷。
在農村市場，雖然海爾已經注意到農村冰箱的需求量上升得非常快，但是他們並沒有把現有的冰箱拿到農村去。因為他們通過調研發現：農村的消費水平比較低，海爾冰箱現在的價格農民難以接受。並且農村的電壓波動上下不能超過5%。為此海爾派人專門測試了農村冰箱的用電環境，發現電壓最低時只有160伏。而冰箱最怕的不是高壓，而是低壓，如果低壓時間長了，壓縮機就會燒壞。於是海爾根據農民的需求進行了很精準的定位，大幅度削減了現有冰箱的功能，多餘的功能取消之後，價格自然就下降了。同時，海爾對壓縮機進行了全新的改造，使之適應農村的低壓啟動。結果，這種冰箱當然在農村得到了暢銷。
在面對一個競爭十分激烈的市場時，企業能做的就是，通過市場細分，對每一個細分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進行分析對比，探索出有利於本企業的市場機會。但需要注意的是，並不是什麼時候都可以做市場細分的。比如在中低檔轎車市場上，追求場細分對產品的銷售弊大於利。一些市場細分做得比較好的車型，像賽納和畢加索銷售一直不盡如人意，即使是寶來，現在的銷售狀況也不容樂觀；相反，一直賣得比較好的反而是一些市場細分比較模糊的車，像普桑、捷達等車型。因為在中低檔轎車市場上，消費者主要看重車的價格、配置以及未來維修和保養的費用，品牌忠誠度普遍比較低，買車主要以實用性為主，比如說買夏利或羚羊的消費者，你很難說他是衝著某種概念或是時尚去的，因此產品細分化對消費者的吸引力十分有限。
市場和分銷渠道是值得高度重視和廣泛研究的，企業通過對它們的分析可以挖掘到新的發展機會。因為，企業只有知道產品最有市場前景的成果區，才能抓住自己的核心發展業務。
