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關鍵詞：問題、技術性問題、適應性問題、解決問題。
問題無處不在，問題無時不在。
在我們的工作和生活中，時時刻刻都在和問題打交道，不斷地遇到問題、發現問題、思考問題、解決問題，人們的認知和能力在問題解決的過程中不斷地提升。既然我們處在一個時刻充滿問題的世界裡，我們就很有必要對問題解決的規律進行深入的思考和探究。而在探討問題解決的規律之前，我們首先要知道——“什麼是問題？”。
一、什麼是問題？
問題是實際現狀和我們期望的標準、結果或要求之間的差距，簡而言之，問題就是現狀和標準之間的差距。因此，認識問題的關鍵，就在於標準——用以評價和衡量一件事物的參照。只有準確地定義出標準，也就是準確地定義我們真實的、本質的需要和期望，才有可能真正地認識問題。
標準是基於事物的自然規律（技術）以及人們的觀念、利益和行為而建立的，用以衡量事物和人的發展的對錯與否。由於每個人的知識、觀念、行為習慣等等的差異性，也就決定了每個人或群體在看到同一現象時，對問題的認知必然存在差異，甚至對問題的認知完全相反。
二、問題的技術性和適應性
由於判斷問題的標準是源於對事物的自然規律（技術）以及人們的觀念、利益和行為的期望，它既有技術性特徵，又有適應性特徵，因此，我們可以將問題分為以下兩種類型：
第一類問題為技術性問題，根源於事物發展的自然規律，具有一定的客觀性，比如科學技術難題、產品質量問題、設備問題等純技術層面的問題。有時候當大家對問題都有很清晰的、一致的理解和定義，且解決方案也很明確和清晰時，我們也可以把此類問題歸為技術性問題。
第二類問題為適應性問題，源自於人們的觀念、利益、行為與規定和要求之間的差異或衝突，比如人們行為習慣的改變、工作中的衝突、戰略問題、管理變革、社會變革、違法行為、人權問題、戰爭等等。當技術性問題本身和解決方案都不清晰時，也就是人的知識、觀念還無法清晰地認知此類問題，也屬於適應性問題。
問題不僅可以分為技術性問題和適應性問題，同時，同一個問題又包含了問題的技術性方面和適應性方面 。比如一項新技術從發現到推廣運用的過程中，對於技術本身性能的提升和完善來說，是問題的技術性方面；而新技術的推廣運用，會受到人們對新技術接受程度、使用習慣、轉換成本等等因素的影響，是問題的適應性方面。又比如決策，通過對問題的調查、分析、論證等過程形成備選方案，是決策的技術性方面，但從備選方案中選擇一個方案，又受到決策者的觀念、利益取捨和個人習慣偏好的影響，是決策的適應性方面。同樣，企業戰略也包含了戰略的技術性方面和適應性方面，如提升和完善產品或服務的價值就是戰略的技術性方面，而客戶對產品的適應性、產品對市場的定位、產品對生態鏈的適應性、產品對法規的適應性等等就是戰略的適應方面。
隨著人們的知識、觀念、利益、行為的變化，尤其是人們對客觀事物發展規律的認知能力的提升，技術性問題（或問題的技術性方面）和適應性問題（或問題的適應性方面）可以相互轉化。比如，“日心說”在現在看來，是純天體運行的技術問題，但在十二、十三世紀，天主教會依賴“地球宇宙中心說”建立其神權統治的價值觀，因此“日心說”在當時社會更是適應性問題。又比如經濟體制改革，應該是適應性問題，但在整個社會變革中，相對於政治體制改革來說，它又屬於技術性問題，而政治體制改革，屬於適應性問題。
我們在日常工作當中碰到的問題，多為技術性問題，並從問題的技術性方面去解決問題，但是，當我們將所有的技術性解決方案和措施確定後，其執行的結果並不理想，其原因可能是因為新的技術性解決措施改變了行動者的利益、行為習慣等等而產生了新的適應性問題，從而導致了執行上的偏差。所以當我們在解決技術性問題時，應對其技術性方面的解決方案和措施，進行適應性評估，以確保方案的有效執行和問題的解決效果。
三、技術性問題的解決
在我們日常的工作當中，接觸得比較多的問題解決方法大都是針對技術性問題，比如麥肯錫問題解決的七步法、福特8D、異常問題解決、6 Sigma、TRIZ等等方法和工具，它們解決問題的思路和邏輯基本如下：
第一步、問題定義
問題定義就是清晰地界定並陳述需要解決的問題，是問題解決的開端。要做到清晰地界定並陳述問題，首先，要準確地把握問題的現狀，並清晰地把握和描述現狀事實（可以用5W2H方法，誰、向誰、何時、何地、做了什麼、怎麼做、程度如何？）；然後，清晰地定義我們本真的需要是什麼，並反覆地自問“為了什麼需要它？”，以瞭解需要的真正目的和意義，從而剔除非主要的需要和噪聲；最後，根據我們的本真需要或期望，基於現實現狀，找到並定義出我們要解決的真正的問題。
問題定義的關鍵，在於清晰地定義我們的真實需要。很多問題不能得到很好的解決的主要原因，就是我們不能準確地、清晰地定義我們最真實的需要是什麼，羅列了一大堆的需求，導致在問題解決的過程中失去了焦點，迷失了方向。
第二步、問題分解
在清晰地定義問題之後，就要將大的問題進行分類、分層，直到分解成眾多小的問題分枝，具體到問題點，同時將問題進行結構化(構建成問題樹)，以建立對問題的系統認知，把握問題的大局。
問題分解的關鍵，在於確保問題分解後的各個問題分枝能夠完全窮盡且相互獨立（MECE原則，確保所分解的問題分枝既沒有遺漏又沒有重疊），同時每個問題分枝不超過3個（最多為4個分枝）。
問題分解最容易出現的錯誤，就是無法做到問題分解後的各個問題分枝之間相互獨立，導致問題的各個分枝出現交叉或重疊，以致它們互為原因，就如同進入了問題的迷宮。
問題分解後，還要識別並找出主要問題和問題的主要方面。我們可以依據數據和事實（比如80/20原則）、邏輯假設以及問題的本真需要淘汰非主要問題。同時，對於已識別出的主要問題，我們還要不斷地追問 “為了什麼需要它？”，“沒有它哪又會怎樣？”，以迴歸到問題的本真需要。
第三步、原因分析
原因分析是對問題為什麼會發生的原因進行調查和分析。要解決問題，就要知道問題發生的機理即問題發生的邏輯和原因鏈，找到引發問題的真正原因，並針對問題發生的真正原因採取與之相對應的抑制措施，或掐斷問題發生的原因鏈，才能夠有效地防止問題的發生。
在原因分析的過程中，儘可能選擇簡便的、直接的方法，避免使用複雜的、間接的推論方法。在建立因果關聯時，要區別事實條件對事情結果的發生是充分條件還是必要條件，建立符合邏輯的假言驗證。
隨著原因分析的深入，和更多的信息和事實的呈現，我們對最初的問題定義又可能會有新的認識，因此，有必要對初始的問題定義進行再次評審，以評估當初的問題定義是否準確，如果不是很準確，就需要對問題定義進行修正。
在針對關鍵性問題進行原因分析的過程中，可以通過問 “5個為什麼？”，逐層逐級地回答、分析、查找問題的真正原因，直至找到導致問題產生的流程、制度或文化，並基於事實和數據進行檢驗和判斷。
第四步、方案制定並實施
在找到問題發生的真正原因後，就要針對問題產生的真正原因或原因鏈，採取與之相對應的措施，以防止問題的發生。在制定問題的解決方案時，不要拘泥於固有觀念，以及侷限於自己的工作範圍，應從系統的角度出發，廣泛地尋求資源，創造性地思考，建立問題的解決方案。
問題解決方案可以從兩個方面考慮，一是優先考慮消除導致問題發生的真正原因，從源頭防止問題的發生；二是阻斷問題發生的原因鏈，消除真正原因的影響的傳遞。
問題的解決方案決定後，還應對方案措施的適應性進行分析和評估，要清楚地知道措施的實施是“誰？”、“針對誰？”、“做什麼？”、“代價如何”、“意願如何？”，瞭解和措施實施相關的人的利益和行為習慣是否發生了變化，以評估方案措施的可執行性。
第五步、效果評價
問題解決方案實施以後，需要對方案的實施效果進行評估。評估包括措施實施後是否有效地解決了問題？措施實施後是否保持了原有系統的優點？措施是否引入了新的缺陷或風險？方案是否會讓原系統變得更復雜？措施執行過程中人員的適應性變化又如何？方案的成本是多少？
第六步、措施固化
將驗證有效的措施通過流程或制度的方式進行固化，並對與措施實施相關的人員進行培訓，確保與問題相關的人員都知曉。對於措施固化，我們還需要對其適用性進行評估，尤其是那些可能會影響到公司文化的措施。
以上六個步驟，就是大多數技術性問題解決工具和方法的邏輯。在這些工具和方法當中，6 Sigma和TRIZ是比較系統的技術性問題解決的工具和方法，但在問題解決的過程中，它們又有各自不同優勢。
6 Sigma工具的優勢主要在於其嚴謹的數據統計分析，能很好地幫助我們進行問題原因的分析和查找，但在對策方案的湧現和創建上，卻顯得無力。所以我們可以將6 Sigma的工具方法運用到問題的原因分析過程 。
而TRIZ方法論的優勢，是對問題從結構和系統上進行定義、分析，充分利用子系統、系統、超系統以及外部物場的資源，和充分利用TRIZ知識庫當中的發明原理，並從技術進化的角度創造性地建立問題的解決方案，所以，我們可以將TRIZ方法論充分地運用到問題的對策方案的創建過程。
四、適應性問題的解決
由於適應性問題源於人的適應性改變，它和人或組織的認知能力相關聯，在一個群體或組織中，只有當大多數人對問題的認知達成共識，問題才變成熟，否則，問題就不成熟。我們把群體中人們對問題的認知達成共識的程度，稱之為問題成熟度。
適應性問題解決的原則，是首先讓問題變成熟，再著手推動問題的解決，如果在問題未成熟之前而要強行解決它，那你很可能會成為問題的犧牲品。比如，從“地心說” 到“日心說”的認知發展過程中，就有科學先驅們在問題不成熟時推動“日心說”而為此付出了自己的生命，因此，任何一項新思想、新技術要實現成功的擴散，除了思想和技術本身要適應社會環境以及其生態鏈以外，還必須依賴人們對新思想、新技術本身的適應性。同樣，在中國和前蘇聯改革實踐的對比中，中國從1978年開始改革開放，是從技術層面的經濟體制開始改革，以經濟發展為重心，取得了成功；而前蘇聯從1989年開始，也啟動改革，並從適應性層面的政治體制改革入手，最終以失敗告終。我們再來看看企業管理和變革方面的情況，同樣如此，比如精益生產的工具和方法大都是工業工程技術的實踐和運用，在技術上並不是很高深和複雜，但它一旦脫離豐田的土壤，就出現了這樣或那樣的問題，其主要原因就是很多企業在實施精益生產時只看到了精益生產的技術性方面，而沒有看到精益生產的適應性方面。上世紀末掀起的企業流程再造革命同樣如此，由於沒有意識到流程再造所帶來的人員觀念、組織、利益等等的適應性變化，導致大多數企業的流程再造革命流於平庸或失敗。以上事實充分說明，
讓問題變成熟是解決適應性問題的先決條件。因此，解決適應性問題要分以下兩步走。第一步、讓問題變成熟
第一，適應性問題源自於人們的認知差異，那麼我們首先要換位思考，瞭解人們現在所認為的問題是什麼？他們的本真需要（尤其是對利益的訴求）又是什麼？為什麼會有這樣的認識？產生這種認知的根源又是什麼？但這些問題的答案並不是很容易獲得，因為有的答案埋藏在人們的內心深處，需要我們從其言語和行為偏好中去努力挖掘。
第二，針對認知的差異開展有針對性的培訓和學習，以提高人們的認知能力，減少人們的認知偏差，促成人們在問題的認知上形成共識。我們可以通過挖掘一些失敗的實際案例，進行深度剖析，使用直觀的數據，讓人們可以看到、感覺到或體驗到不好的結果帶來的危險，以幫助人們認識到問題的嚴重性，從而主動暴露問題、認識問題，以此促使人們接受新的觀念和行為的改變，並在問題認知上達成共識。
第三，搞試點。因為群體當中人們的認知的不平衡，我們可以在認知成熟的局部進行試點，並集中優勢資源搞好試點，再通過試點的示範作用改變人們的觀念，促使大家在問題的認知上達成共識，同時又可以通過對試點工作的分析和總結，為問題的解決積累實踐經驗。
第四，發揮領導的倡導和推動作用，通過領導的職權影響力，強制人們暫時地接受新的觀念，再在以後的實踐過程中逐漸影響和改變人們的認知並內化，逐步形成共識。同時，領導可以通過自身的積極參與、正向的溝通和對新觀念的堅持，不斷地影響和強化新觀念的形成和內化。
第五，藉助外界權威的聲音，比如藉助業內有權威的專家或者顧問的影響力，通過聽取專家講座、培訓等等方式，以及和他們交流、諮詢，引入新的觀念，讓人們感受到問題的存在。
第二步、著手推動適應性問題解決
當適應性問題變成熟後，就可以開始推進適應性問題的解決。由於適應性問題主要源自於人們的認知和心智，要讓人們快速放棄他們曾長期珍視的某種信仰、價值觀、利益或者行為習慣，進而調整到一種全新的價值觀和利益體系、新的角色和職責，這必然會是一個痛苦的調整過程甚至是蛻變過程，因此，在適應性問題解決的初期，對問題的主要矛盾、矛盾的主要方面、衝突點要有充分的思想和心理準備。
第一，要持續的學習和交流，尤其是總結、交流和推廣成功的試點經驗，通過事實和好的結果進一步改變人們的思想和觀念，堅定解決問題的信心。
第二，控制好人們適應性調整變化的節奏，通過直呈面臨的威脅和挑戰，增強問題解決的緊迫感，把人們的注意力吸引到真正的難題上。同時，把大問題細分成多個小問題，建立多個問題解決小組，優先解決技術性問題和成熟度高的適應性問題，以分解、平衡和控制問題解決的壓力。必要時，可以考慮推遲問題解決的進程。
第三，平衡利益相關方，找到共同的利益訴求點，尋求雙贏的解決方案，並努力實現雙贏，以減少或緩和因利益不平衡導致的適應性問題所帶來的矛盾和衝突。
第四，建立一個開放、相互尊重和包容、信任的可控環境，並通過制度和文化規範人們的行為，以減少或消弱在衝突發生時對個體和組織帶來的傷害。
總結
問題就是現狀和標準之間的差距，而標準源自於事物發展的自然規律（技術）以及人們的觀念、利益、和行為四個要素，依此我們可以將問題分為技術性問題和適應性問題，同時每一個問題又包含了問題的技術性方面和適應性方面，並且它們之間都可以相互轉換。因此，我們在解決問題之前，首先要識別問題的屬性，再思考問題解決之道。
