檀谈人力学
祝成功，操作好自然对大家都好，提升效率，优化人力资本，还能节约开支
但是这个时候？可不是做这种改变的好时机
一旦出问题，企业直接灰飞烟灭
不去从调薪下手，现在企业基本都是每年调薪，一年增加千八百的，可以把增加的这部分改成绩效，不失一箭双雕
特布靠谱
浅海深蓝操作过多家企业的薪资改革和绩效管理推行，均取得了良好的效果，所以我来谈谈我的看法：
一说到绩效考核，大多数员工的心目当中，就认为是要变相扣钱了。在他们看来，原来不考核，就能拿到10000元，现在考核了，肯定不能拿到满分，只要扣一点分，就拿不到原来的工资的，所以就是公司在变相的扣钱。这种情况下，作为HR应该和员工做好解释和沟通：
一、向员工详细解释绩效考核的必要性。同样的工作，不同的人去做，完成的标准不一样，但如果拿一样的薪资，就是对付出多，业绩好的员工不公平。久而久之，就成了劣币驱除良币，大家都不愿多付出，也不愿高标准的完成工作了。而绩效考核正好解决了这一点，让做的好的，做得多的员工拿到高的工资，这样才能引导好的行为，也有利于突出优秀员工，让员工看到自己的价值。
二、对绩效考核的规则进行调整。调整绩效考核的规则，让大部门员工在原来的绩效情况下，能拿到原来的工资，而绩效比较好的一部分员工，能拿到高于原工资的绩效。而绩效明显比较差的一小部分员工，拿到的工资要比以前的低。这样争取大部分员工的支持，瓦解绩效不好的员工。如果他们能提升绩效到正常的标准，也能拿到原来的工资，如果仍然不能达标，就等于降薪了，这种情况下，他们离职对公司来说也是好事。
工资涉及到了每位劳动者的切身利益，所以绩效考核对哪一家企业来说都是很谨慎的一件事。所以不要轻易的推行，必须经常周密的计划后才能向员工宣布。而一旦宣布，就必须严格执行。所以，企业在推行绩效考核的时候，要注意以下几点：
一、根据公司的情况确认是否应该推行绩效考核。绩效考核是把双刃剑，操作好了，企业和员工双方受益，一旦操作不好，伤了员工又伤了企业，所以不要看别的企业搞得怎么样，要看自己的企业是否到了必须进行绩效考核的时机。确认自己企业想通过绩效考核达到什么目的。
我见过有的企业不推行绩效考核的时候，大家工作一团和气，大都会主动负责。而推行绩效考核以后，大家把责任分得很清，谁也不敢越雷池一步，不是自己责任范围内的工作宁可不管，甚至互相推诿扯皮，很大的时间和精力都损失在内耗上，最终受损失的是企业。
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二、要真正落实绩效考核，一定要进行周密的计划，做好绩效管理的制度、规程以及流程，并要环环相扣。并要把绩效考核的结果与员工利益结合起来。考核结果如果未与员工利益结合，考核也不会有什么意义。但如果只是体现在扣工资上，免不了被员工认为是变相降工资，所以不仅与工资结合，还要与其它方面如培训、升职结合起来。预估考核当中会出现的问题并提前做好预防措施。以免推行过程中出现什么问题无法解决。
三、一把手挂帅，争取各级领导的参与与支持。绩效管理不是单单人力资源能操作的工作，这是一套系统的工作，必须一把手挂帅，由老板亲自领导，各级部门的领导参与进来才行。如果他们这些人不参与，单单人力资源部无法进行有效的推动，即便推行了也不会产生好的效果。
这是一个真实的案例：一家公司准备推行绩效考核。人力资源部经理在开会时宣布绩效考核的决定。会议刚开完，销售部经理就怒气冲冲的闯进人力资源部经理的办公室，冲着人力资源部经理大骂：“老子到公司的时候你还*****，现在哪轮得到你来考老子……”然后把人资经理的桌子掀翻了。人力资源部经理气哭了，跑到老板那里去告状。老板沉吟一会儿，下令取消了绩效考核。
所以说，没有老板的支持和各级领导的参与，绩效考核就是一纸空文。
四、做好绩效考核的预热。大部分员工对绩效考核有偏见，那么在绩效考核推行之前要进行充分的预热活动。如员工会议的讨论、讲解、演讲等各种方式，让员工充分认识到绩效考核的必要性，这样大家对考核也就不会再抵触了。
五、绩效考核的具体方案。绩效考核要科学，对某一岗位的工作不能全部考核，而要抽取重点，尽量做到量化，才能在评估的时候不扯皮，要能反映其整体业绩，还要让员工心服口服，所以在考核指标的选择上要慎重。让员工及领导参与进来，亲自拟定考核的指标以及方法，人力资源部给予指导。这样员工参与到考核中来，考核的项目、指标、方法等都参与讨论和确定，员工也就不会再反对了。
六、绩效考核要注意考核后的面谈沟通。每次绩效考核以后，部门领导要对员工进行评估。评估完成后要与员工进行当面沟通，指出员工的优缺点，哪些方面应该如何改进，这样相当于对员工进行一场培训，帮助员工提升，而不是单单扣工资。
如果能做到以上几点，那么绩效考核不仅能得到员工的支持，还能有利于提升企业的工作业绩，达到企业和员工双赢。
浅海深蓝
这种方式就是企业改革，全员调整。变相降薪，不同意的人就可以调换工作
