文：刁老师 有趣、有料、有态度，
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导读：
最近一个做教育朋友和我聊了他公司的情况：
他们公司，除了几个人事财务，几乎全是课程顾问，但是公司的一半以上的销售业绩都是一个姓溪的客户经理的。老总自然对溪经理非常器重，重点培养，让他负责整个公司的团队和渠道，公司业绩也蒸蒸日上！
然而今年三月底的时候，溪却莫名其妙跳槽去了同行的一家教育机构，连声招呼都没打，公司瞬间失去了一名顶尖的销售人才，另让老总更加气愤的是，还带走了销售团队和公司一大批资源，使公司遭受重创，老总几番联系他，请他回来，都以各种理由拒绝回归... ...
一番打听后得知，原来是竞争对手给出了更好的薪资福利，溪便毅然决然的选择了离开。老总气的直说“白眼狼”，自己那么器重他，给的待遇也不差，他挣的也不少，竟然就因为对手给的高一点点就选择离开。
首先，带你了解下我们业务部传统的薪酬提成方案：业绩提成是分档级，提成比例由低而高，具体见下表：
这种业务员提成机制，看似很有激励性，但实执行的效果并不好。
主要问题表现在：
- 有的业务员因为长期达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，会萌生离职念头。
- 有的销售员为了达到更高业务级别，不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
- 有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。
总结：主要是在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
思考：企业到底在向员工购买什么？
时间，学习?体力 ？阅历？能力？忠诚？经验？
都不是，做企业，第一要义是盈利
企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值！
我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。在这里，特别推荐KSF薪酬全绩效模式，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。
变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式（适用于中高层管理者和一线销售员工）
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
举例KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
该业实施KSF后，用事实说话，该企业的利润提升净增9.15%！
KSF落地应用3个月后，企业发生了显著的变化：
1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。
2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。
3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。
4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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