这几天，与一些朋友聊到呆滞管理的话题，他说，呆滞管理真是一个老板工程，我深以为然。不过，对于他认为呆滞管理是老板工程的理由我并不怎么认同。
这位朋友觉得，呆滞管理是老板工程，原因在于呆滞所处理的是钱，呆滞需要取舍，需要放弃，呆滞处理需要老板拍板，老板不发话，呆滞谁也处理不了。所以，呆滞管理是一个切切实实的老板工程。
我觉得他说得很对，不过，我觉得，呆滞管理是一个老板工程，并不仅仅是因为呆滞处理需要老板拍板。
事实上，如果呆滞只需要处理一次就万事大吉，老板拍板并不难，尽管可能有损失，可能会心疼，老板可能会下不了决心，但仅凭这一点，还远远不能说是老板工程。
呆滞管理是一个老板工程，我觉得，主要还是以下两个方面原因。
第一、呆滞管理是个管理活，需要老板以企业管理的心态来应对。
首先，在老板层面，需要承认，或者需要意识到，呆滞需要管理。
这一点，说起来容易，认识起来似乎也不难，但真正能做到或者行动的老板并不多。君不见，呆滞问题在公司长久存在，但真正行动起来应对呆滞，往往源于一些“运动”，或者源于老板无意间的发现和老板的怒火，并且，往往，运动一阵子，呆滞处理了一批，然后，该怎样还是怎样，呆滞，慢慢的又积累起来。
呆滞需要管理，是我认为呆滞管理是个老板工程的首要原因，因为，只有从老板层面以企业管理的心态来应对呆滞管理，呆滞管理才有可能发挥其应有的职能和价值，才能真正起到管理的作用。
其次，呆滞管理是一项管理，和其他管理一样，呆滞管理有其应有的职能（比如计划、组织、协调和控制），也需要有对应的资源，以及赋予其相应的权限。
职能明确也好，资源也好，权限也好，这些，一般人给不了，只能从老板层面来解决，并且，最好是老板有意识的主动解决。
再次，呆滞管理是供应链管理的重要组成部分，也几乎伴随供应链管理的始终，是一项长期的工作。
企业管理中，一项长期的工作，一项长期的管理工作，如果没有老板的支持（老板工程），很难发挥作用，或者说，几乎不可能发挥作用。
最后，呆滞往往是公司问题的沉积地。
什么叫问题的沉积地呢？是指在供应链管理甚至企业管理中，很多问题最终会以呆滞的形式体现出来，最终会造成呆滞。
比如，为了供应商的一点折扣，大批量进货，最后市场波动，造成物料呆滞。再比如，因为销售的乐观，大量铺货，最后市场疲软，造成大批退货形成呆滞等等。
这些，都是问题，和其它问题不同的是，这些问题平时可能体现不出来，往往需要等到呆滞时问题才暴露。
问题暴露了怎么办，当然需要分析和解决问题，同时，需要追责和处理。这些追责和处理，需要老板的意识，更需要老板的坚持和决心，这完全是老板工程。
第二、呆滞管理是个技术活，需要老板重视和尊重。
呆滞管理为什么是个技术活，是个专业活，大家可以参考我的相关文章，本文就不赘述了。我这里想说的是，如果想技术活、专业活更好的发挥作用，需要从老板层面对技术的重视和对专业的尊重，这，正是老板工程。
1、呆滞管理需要重视。
呆滞管理是个技术活，要想做好呆滞管理工作，需要技术，需要专业，更需要老板对呆滞管理专业和技术的重视。
想来，相信大部分老板不会说自己不重视呆滞管理，不过，怎么做才是真正的重视呢？显然，仅凭喊喊口号是不够的。喊口号没有多大意义，也没有多大作用，如今的职场人对口号早就免疫了，重视需要落到实处。
最好的落到实处的方法，最能体现老板对呆滞管理重视的方法，是给呆滞管理人员（或承担呆滞管理职能的人员）应有的待遇。
是的，就这么简单，待遇到位了，代表重视也到位了。待遇不到位，说重视，那是假话。
比如，有些老板天天喊品质是企业的生命，质量第一，但他给一线品控人员开的工资和一线作业人员持平。这样的老板，他说一万遍质量是企业的生命，他说一万遍重视质量，至于你信不信，反正我不信。
再比如，如果老板给一位普通研发人员开的工资与生产经理持平，那么，他有再多不重视研发表现，说他不重视研发，我怎么也是不信的。
2、呆滞管理需要尊重。
我这里说的尊重，主要是指对技术的尊重，对专业的尊重。只有从老板层面尊重技术，尊重专业，技术和专业才能发挥更好的作用。
那么，对于老板来说，如何体现对呆滞管理专业性的尊重呢？
我觉得很简单，就两点。一、承认有些方面你不懂；二、既然你不懂，那么，一些时候，就不要唧唧歪歪，就不要想当然的瞎指挥。
有一段典型的故事。
有一次，某家公司的一个供应商因这样那样的原因，一批物料（食品原料）以平常价格8折处理。公司采购和老板汇报后抢先出手，拿下了一定的数量（为便于讲述，这里就假设为10000个，采购的理由是，这批物料尽管保质期近半，但离到期日还有超过半年的时间，而前两个月，公司耗用了4000个），要求物控补充请购手续做正式采购单。
物控负责人得到这个信息，依据他们的数据模型以及经验判断，觉得10000个太多，建议最多下单4000个，否则有较大的呆滞风险。
采购没理他，老板也没理他，他们认为，还有超过半年的保质期，而前两个月就用了4000个，10000个消耗完成没有任何问题。没耐心听他提出的理由，甚至将他提供的数据扔到一边。
然后呢，不到一个月，这款物料的用量开始下滑。到第三个月，物控顶不住，开始进行多次呆滞预警，请各方面想办法处理（如销售和研发）。
但折腾来折腾去，为处理这个物料大家耗费了大量精力不说，销售为扩大出货量进行促销打折而产生的费用不说，研发调整配方在其它产品中使用而带来的损失和品质风险也不说，到最后，这批物料还是有近3000个过期报废。
那个所谓的8折带来的优惠和产生的一系列损失对比，这个账我不太会算，不知道后来那个老板算清楚没有。
简单总结。
呆滞管理是老板工程，原因并不是因为呆滞处理需要老板拍板，而是因为呆滞管理是个管理活，需要老板以企业管理的心态来应对。也因为，呆滞管理是个技术活，需要老板切实的重视和尊重。
