本文通過對《我為什麼看不懂你》一書中DISC理論中的性格分析來判斷你在工作中扮演什麼角色，以及學習DISC理論對我們日常生活及工作中有哪些幫助。
閱讀前先思考：
- DISC性格分析你適合什麼樣的崗位
- DISC激勵法如何使團隊發揮最大效用
在本文中，李海峰提出DISC的4種工作管理辦法，一起來學習吧。
一、 DISC性格分析你在工作中扮演什麼角色
谷歌經常在《財富》評選的“美國100家最適宜工作的公司”中排名前列，每年會接到100萬份求職申請，每130個人申請裡只有1個人能面試成功，工業心理學家託德卡萊爾2004年開始為谷歌的人力運營部門工作，他在2006年設計了“谷歌求職者調查”測試，屬於谷歌的個性測試，經過不斷優化，谷歌的面試題已經成為業內的熱門話題，甚至有人以挑戰這類題目來測試自己是否能勝任谷歌的工作。
不過，谷歌總部是一個群居的場所，格子中間是低矮的牆板，沒有人真正離群，卡萊爾說：“我們喜歡合作性強的人，我們希望他們瞭解，我們開發的每一樣東西，都是團隊的結晶。你不能只顧著自己寫好一段代碼就完了，還必須跟其他人寫的代碼一起運作。”
我們每個人可能在尋找工作的時候，首先會去思考我們會做什麼，能做什麼，但決定你在什麼崗位工作能發揮最大效用的，是你的性格扮演什麼樣的角色。而在包括谷歌在內的世界500強企業，都在尋找喜歡合作的人。
DISC理論中，把認知人類行為分為以下4種：
- D，帝王，代表著直接、控制和獨斷，團隊中扮演“指揮者”。
- I，愛，代表著友善、熱情，扮演的是“社交者”。
- S，士兵，代表著穩定、忠誠，扮演著“支持者”。
- C，思，代表細節、精準，扮演著“思考者”。
促成高效團隊，首要做的是團隊組合，其次是從他人角度出發。
二、 DISC激勵法
（1）待遇
華為創始人任正非曾經問過員工一個問題：“在未來，華為最大的問題會是什麼？”很多員工不知道該怎麼回答，任正非笑呵呵地說：“是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳可以小一點，臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢全發黴了。”他要求所有員工記下這些話，不過有很多員工並沒有照辦，他們在華為成功之前早已經離開了。有些人則覺得這是痴人說夢，因此並沒有在意這些話。
企業的運轉，就像不同的團隊部門，各自運轉著自己的發動機，從而啟動整個大機器，那麼，讓每一個部件發揮最大效用，就是讓整個大機器運轉加速的前提。
激勵就好比給發動機加油，使用什麼東西去激勵，不同性格的人，則需要不同的激勵方式。
（2）培訓
在華為最困難的時候，任正非給員工的激勵是待遇——未來曬不完的錢。但是在今天華為成全全球性標誌科技品牌的今天，華為已經開始加大對未來的投資，正在著手建立華為大學，讀了博士、碩士的員工，海外名校畢業，工作實踐幾年很成功的員工，都要回到華為大學接受再教育，再出去。
（3）選對人
任正非給華為選擇的人是那些失敗的專家工程師，因為他的目標是改變原有的生產結構，改變華為在全世界的服務結構，所以他們需要這些人。而這些人需要什麼？這群失敗的專家工程師，他們的理想太大，平臺太小，所以華為的大平臺能夠讓他們的理想實現。
選對的人，就是關注不同員工的需求，才能提高他們的工作效能。
面對不同性格的人群，使用的激勵方式也不一樣。
D型人物
小米科技創始人雷軍曾經作為中國互聯網代表人物，中國經濟年度人物，在金山擔任CEO的16年，他完成了金山IPO上市，38歲辭去金山CEO職務，原本他可以功成名就地度過餘生，但他是D型人，D型人在變動中更有動力，而且喜歡活著掌聲中，有使命感的特質，使他看到同時期的其他大佬走在他前面，比他還強時，激發了他極大的野心。
於是就有了雷軍42歲一切榮譽歸零，重新出發再創業，創立了小米手機。
D型人的雷軍在環境的激勵下，發揮出了更大的效用。
I型人物
I型人特質在每個人身上或多或少都有一點，他們與人溝通，結交人脈，而具有高度I型的人，他們常常表現得更為活躍，是增強團隊激情和凝聚力的人選，公開的表彰獎勵，都是認可他們的最大鼓勵。
S型人物
精緻女人楊瀾曾說過一句話：“沒有人有義務必須透過連你自己都毫不在意的邋遢外表，去發現你優秀的內在。”
這源於她37歲事業遇到瓶頸的一段遭遇，她的面試失敗了，因為面試官說她的形象和她的簡歷不相符。楊瀾的房東莎琳娜是個精緻的女人，如果楊瀾面試失敗晚回家了，廚房裡一點食物都不會留，如果她上樓有聲音，就會遭到房東太太的大聲指責。
當楊瀾洗完頭髮，坐在床上一邊查找報紙上的招聘信息一邊吃麵包填飽肚子時，這顯然違反了房東的原則，她被房東憤怒地趕出了家門。
而當楊瀾衝進一家咖啡館避寒時，侍者用奇怪的眼神把她引到了咖啡館唯一的空位上。坐在她對面的是一位精緻的英國老太太，看起來就像伊麗莎白女王一樣精緻，只見她拿起旁邊的一張便籤寫下一行字，遞給了楊瀾，上面是漂亮的英文：“洗手間在你的左後方拐彎。”
此時對面的老太太正以非常優雅端莊的姿勢喝咖啡，而楊瀾的頭髮被風吹得非常凌亂，鼻子上還沾著麵包屑，睡褲把自己的大衣襯得非常老舊，那是楊瀾第一次覺得不被尊重是應該的。
同樣的不待見楊瀾，為什麼面試官的對她的點評她卻生氣，覺得對方有眼無珠；為什麼房東太太對她行為的指指點點，都沒有一點效果；反而是咖啡館裡精緻的老太太觸動了楊瀾，使她由內心自發地想要改變？
S型人的有效激勵方法是“安全感”和“保證”，而且做事情有自己的步調，緊逼她只會適得其反，而像咖啡館太太般，不說教，不斥責，以關懷的方式給建議，恰恰是S型人需要的。
C型人物
微信之父張小龍曾說自己並不擅長社交，也不喜歡人多的場合，而從QQ郵箱的漂流瓶，到微信的搖一搖，都是他這個不擅長社交的人設計的產品，因為越不會社交的的人，更懂得自己需要什麼樣的社交，無時無刻都在思考的他，具備了C人格的思考特質。
當張小龍在2010年看見免費發短信的 手機應用Kik上線後，短短半個月的時間就擁有了100萬用戶，此時的他還在騰訊負責QQ郵箱，他連夜給馬化騰寫了封郵件：“將來打敗QQ的，一定是移動社交軟件，我們應該趕快研發。”
對待C型人的激勵，適合給他高科技的產品和給他取得信息的渠道，而當時馬化騰立刻回了四個字：“馬上去做。”無疑是對張小龍最大的激勵。
三、如何讓一個人從“敵對”的狀態跑到“聯盟”的狀態？
需要說的是，每個人的DISC都是可變的，在最原始的DISC理論模型中，當人感受到壓力時，情緒也會產生變化。
當人產生敵對情緒時，屬於C型人格，當這種情緒變強時，就會變成D型人格，形成強烈對抗模式。
當人產生友善情緒時，屬於S型人格，當這種情緒變強時，就會變成I型人格，形成強烈聯盟模式。
如果一個團隊中的成員，相互之間是D情緒，是沒有辦法形成有效合作的；而一個團隊中形成I情緒，他們的合作就會效果最大化。
把“敵對”模式轉變成“聯盟”的模式，需要3個步驟。
（1）讓他覺得你是他的同盟者，找到你們的共同利益點，並提醒對方
美國著名的“海報突擊隊”是一支象徵力量、勇氣、專業的超級團隊，在一次營救船長行動中，三名海報突擊隊阻擊手等待瞄準機會，他們必須同時幹掉三名海盜，才有可能救出作為人質的船長。這支隊伍因此名聲大噪，但海報突擊隊魔鬼訓練的核心，並不是培養超級士兵。
他們接受的懲罰是“衝浪受虐”，如果他們自己站著，就會被高壓水槍衝倒，他們必須手臂相連緊靠在一起，才能挺得更久一些。
海報突擊隊的教官科爾曼·魯伊斯說，自己的主要工作，就是把個人表演的觀念從學員腦袋裡剔除掉。
從訓練課程一開始，所有學員都必須結伴同行，如果有一個人單獨晃來晃去，就會被全身塗滿沙子，如果有人看到學員單獨行動卻不制止，他也會被跟著受罰，這種相互信任的關係對於成敗來說至關重要，所有的隊員都必須為整個隊伍的勝負共同負責，並清楚為了這個責任需要做些什麼，這才是海報突擊隊的訓練核心。
（2）溝通時給予次數多而且柔和的刺激
要想在水下爆破訓練中完成任務，要想在黑夜下的深海中發生爆破，兩個人合用一個氧氣罐，還需要在沒有GPS導航和視力裝備的情況下，憑著記憶潛水抵達任務區域，而他們在水底下的溝通，全靠拍打和握手完成。
（3）認同對方
海豹突擊隊學員進入訓練後期，都對自己的戰友作戰風格瞭如指掌，互相信任，在戰場中把自己脆弱的後背交給隊友掩護，他們才能在危險中奪得勝算。
四、團隊中的談判協作
在美國總統大選中，布什競選時曾說過一句話：“即使我們的意見不一致，至少你知道我的信念和立場。”這句話的可信度為他成功競選獲得了助力。而奧巴馬競選總統時，面對競爭對手約翰·麥凱恩的猛烈抨擊，奧巴馬面帶笑容，沉著冷靜，恰恰是這樣的表現，使人們對他好感倍增，而他的競爭對手卻使用惡劣的語言攻擊，導致大部分選民反感。
這表明促成合作的談判，離不開信任。
商業談判的團隊較量核心，是如何為談判贏得優勢。
面對一個要達成的合作關係談判，我們可能表現出熱情、容易相處的高I型友愛模式，或者調整成有利於達成自己標準的高C型思考者模式和低S型士兵模式，避免被對方控制情緒。
李海峰給出的建議是，熱情的高I會侃侃而談，我們很容易被他帶跑偏。實際上最高決策者是另一個高C低S的人，高C代表聰明，低S代表他配合度很差，不容易被人牽著走。向他提問題，只要他肯開口，談判就成功了一半。
如果我們自己組隊尋求合作，派出的談判組合應該用到的是指揮者D和支持者S這兩種特質：
D能讓我們有明確的目的，並堅持下去，為了達到目的而不擇手段的努力，是贏得談判優勢的人選。
而S則有助於緩解D的盛氣凌人，把關注點放在對方的需求和底線上，從而讓合作達成一種平衡。
在微信之父張小龍還沒成名之前，研發出FOX-MAIL的時候，成功而且迅速地佔領了市場，但是這款產品沒有插入任何廣告營銷，沒有商業化，所以並沒有為張小龍帶來任何收益，他依舊在廉價的出租屋裡為下一餐犯愁，當雷軍提出收購FOX-MAIL時，張小龍隨口報了15萬的價格，把自己的產品賣給了雷軍。
當時雷軍因為事務繁忙無法抽身，於是派了一個研發部的程序員去談合同，沒想到合作談崩了，只見那個程序員說：“張小龍那個東西，我們一兩個月也能做出來，值嗎？”
沒想到兩年後，博大花了1200萬元收購了FOX-MAIL，令雷軍懊悔不已。
從這次談判中，我們可以看到這位談判人如果使用D模式，明確目標任務——完成這次收購，或者使用S模式，關注對方的需求和底線，就不會有後來的事了。
也許要求同樣身為程序員的人去購買另一位程序員的產品，這多少對於自己的能力是一種質疑。
任正非說，在尖端的未知上自主創新是可以的，但我們不應該在低層面上強調自主創新，日本的企業幾十年就做到了永不鬆動的螺絲釘，我不必非要重複做別人已經做得很好的東西才證明自己是光榮偉大的。開放才能快速實現目標。
傳統的管理學談論的是事情的層面，很少從人的層面去考慮，但在瞬息萬變的世界，都是人與人之間的組合，才形成了一個又一個商業矩陣，迴歸到人的本質，是新時代的必然選擇。
本文乾貨清單
- 1. DISC性格分析你在工作中扮演什麼角色：D“指揮者”，I“社交者”，S“支持者”，C“思考者”。
- 2. DISC激勵法：待遇、培訓、選擇對的人。
- 如何讓一個人從“敵對”的狀態跑到“聯盟”的狀態：讓他覺得你是他的同盟者，找到你們的共同利益點，並提醒對方；溝通時給予次數多而且柔和的刺激；認同對方。
- 3. 團隊中的談判協作：對方的高C低S是你的談判關鍵人物，你的談判模式最佳組合高D和高S。
文章轉賬自：“水木文社”公眾號
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清華大學出版社 /李海峰、彭潔 著
