寫這篇文章的初衷是對我現實中遇到問題的重現以及對自己的警醒，希望讀者在閱讀時放空自己的固有思維，只有這樣才能客觀接受一些的事實或者問題，才能真正體會到筆者寫這篇文章的用意，希望在你的企業或者組織內不要出現這樣的問題。
組織活力的重要性
摩托車手團隊和活力
一個企業或者組織成功運作的條件有很多，其中組織的活力尤為重要，如果企業只有老闆或者高管有活力，一個公司是無法進行創新的，同時也缺乏了對新思想的激情與慾望，一個沒有激情和創新慾望的組織是多麼的可怕，它可能會引發組織內成員的互相勾心鬥角、工作消極和互相抱怨，最終的結果是老闆破產且耽誤了組織內其他成員的進步。
微信紅包的誕生不是馬化騰的傑作，是組織內其他成員在無意間創造出來的，部落衝突（Clash of Clans）遊戲是Supercell公司的傑作，該公司僅靠兩款遊戲就在2012年超越了EA，成為了App Store收入最多的遊戲發行商。創始人之一的潘納寧說:我們認為優秀的人才創造優秀的遊戲，我們的主要目標應該是聚集這樣的優秀人才並且建立一個零官僚主義的工作環境，這就是我們成立Supercell的靈感。從以上兩個案例來看，一個組織的創造力和活力有多麼重要，它絕對不是靠一個人的智慧和激情所能創造出來的。
其中潘納寧提出的一個點很值得我們研究，建立一個
零官僚主義的工作環境，潘納寧和組織內其他成員均有在大公司工作的經歷，為何他們要提出這樣的口號?我們來看看他們是怎麼說的，“在內部，我們經常說‘小是新的大’”，潘納寧說。“我們是由不同的‘細胞’（Cell）組成的，各個小團隊的運作都非常的獨立”。“團隊決定他們自己要做的事情，我們衡量他們的標準就是看結果。公司之間並沒有專門的管理過程，我們這樣做是要最大化提高效率，我們之間非常的透明和開放，和所有人共享數據，每天都這樣，我們對成員之間的信任度非常高，試問在這樣的工作氛圍下組織能不具備活力和創造力麼？
這裡有可能有人會說，這樣做會增加很多試錯成本，因為每個人並不一定具備足夠的經驗，這需要很久的成長過程。沒錯，確實如此，但如果是以結果為判斷依據，組織內每個人對自己的創造結果所負責，這個過程中產生了激情和自律，省去了監督和管理，即使失敗了你都不需要批評他，他自己會很內疚會自主深度剖析自己，這樣無論個人還是組織的成長速度都遠好於”拿著大棒打出來”的成果。最優質的蛻變往往始於發自內心的反思和自覺自願的改變。以一個人的智慧真的能避免試錯成本麼？筆者認為企業的成本反而會降低很多，而且具有了無窮的創造力和使命感。反之如果組織內有一個非常強勢的老闆，其他成員的積極性會降低到極點，如果在經營過程中，你發現瞭如下問題，你一定要想一想了。
無法感知其他組織的優劣勢
當一個組織建立起來後，發起人最想把自身業務經營好，這無可厚非，整日沉浸在自己的想法和業務的拓展上，但是過於專注業務會導致你忽略其他組織的存在與成績，甚至妄自尊大的認為自己是第一，自己所做的是別人無法超越的，從而迷失自我導致最終失敗。這真的不是危言聳聽，我來講一個案例。
在一個不算髮達的省市，有一家大型的超市分支出來一個專門從事電子商務的公司，負責拓展線上的業務，他們做了一款線上商城及其配套的會員體系。在專業的互聯網開發公司看來，他們的商城過於單一，甚至缺乏促銷的業務板塊，更別提最新的基於視頻導購、團購、社區引流、遊戲互動等的玩法。就是這樣一個線上商城，老闆居然大言不慚的說“我們雖然做的不好，但是在本省我們是最好的，別人一直在追趕我們的腳步，現在我們要把我們的產品賦能給本省其他商家，讓他們感受我們的先進和專業，甚至說出我們是本省最好的互聯網公司”這樣的話。
他其實都不知道互聯網公司的組成類型有哪些。比如軟件開發公司、電子商務公司、互聯網硬件公司、互聯網媒體公司等，在這樣的情況下就能說出我們是本省最好的互聯網公司，可以說是十二分的自負，即使他知道和他對話的人是擁有從事互聯網軟件開發10多年經驗的人。可見他已經無法感知其他組織和人才的存在了，並且無法自拔的迷失了。對面那個人禮貌的笑了笑，可能對面那個人提出的一小點建議就能幫助他的企業獲得更高的增長，但是可能他們這輩子都不會再有交集了，更別提給出建議了。
對自己思想的高度認可，有意無意否認組織內其他成員的意見
一個老闆擁有自信心和激情是極其重要的，擁有相關行業的經驗更是必要的，但是往往是相關行業的經驗和那種信心害了他，讓這些固有經驗捆綁和束縛了，不再有發散思維，並不再給予團隊其他成員進行發散思維的機會。總覺得自己的經驗已經產生了，按照已有的經驗走就不會出現問題，所以不允許合夥人或員工試圖改變其固有思維模式，也不能接受新的建議。
雖然他嘴上不會這麼說，但是他已經設計出項目和實施方案，並不允許別人提出問題，當團隊中有成員提出不同意見的時候，他會想盡辦法去說服對方是錯誤的。這樣根本行不通，不僅⽆法證明⾃⼰的能⼒，經驗和判斷，更會讓組織中其他成員失去活⼒並最終淪為⾏⼫⾛⾁。其實這樣的⾏為⽆⾮是⽤強勢來掩飾過
去，本質與愚蠢⽆差。他會讓組織中其他成員失去活力並最終淪為行屍走肉。
太過專注於事情的發展，忽略了人才的創造力和人性的探索
一個人過度集中注意力在具體業務的發展上，會讓他迷失自我，這體現出來的表現就是什麼事都親力親為，覺得別人做的總是不靠譜不放心，導致他最後覺得組織內的人都很笨，沒有一個人能和我在戰略上達成一致，就只知道拼命幹活，自己累死累活的，下面的人還總是做不好。其實一個組織內只要有對人才和人性的掌握技能才是最關鍵的，不能壓制別人的創造積極性，不要親力親為，允許別人犯錯，只做指導和幫助就足夠了，如果再能讀懂人心，幫助解決成員們的心理問題和思想問題那就是大才了。
你會發現很多企業內部在招聘的過程中特別喜歡剛畢業的小白們，他們的思想單純，遇到的事情也沒有那麼複雜，容易輕易的相信與跟隨，但是他們並不具備行業專業知識，但是企業就只想要聽話的人，堅決抵制有獨立思想、能夠提供忠言逆耳話的人才，他們不會這樣說，但是就會這樣做，對於一個企業而言，這樣的培養成本太高了，如果沒有老人帶，在這樣的環境下新人想要獨立成長需要很長時間，即便有老人帶，這樣的工作氛圍下的老員工也帶不出什麼有創造力的新人。
馬雲也不會寫代碼更不懂金融的一套，但是他就是善於用人之長處，善於把控人心，最終造就了阿里巴巴和螞蟻金服併成就了自己。歷史上這樣的人有很多，宋江統領108好漢、農家出身的劉邦打下江山等等。業務發展固然重要，但是企業發展的長久之計在於專注人才的培養和人性的探索，給與足夠的空間並建立培養機制才是長久之道。
沒人再和你說實話了
一個組織最終走向失敗的最後一個表現就是沒有人再和你說實話了，也沒有人真正為了組織的發展獻言獻策了，這裡再說一個案例。
大家都知道在互聯網行業產品經理的工作範圍是什麼，梳理需求、給出建議、原型圖、跟蹤項目進度、測試驗收等，有一個企業有10個產品經理之多，而他們的產品只有2款，這個老闆每次提起來都說他要繼續招聘高級產品經理，因為現在的這些人不懂他，沒辦法給出他想要的結果和方案，而且他們和我說，我們畫不出來你要的效果圖，你再找人幫你畫圖吧。大家想一想，10個專業產品經理的智慧不能畫出來老闆心目中對項目設想的原型圖？大家只是已經不習慣或者不想進行創造了，為什麼？
導致這樣的局面就是因為領導者的獨裁，長期的個人主義導致團隊失去了活力和創造力，最終連個敢和你說真心話的人都沒有了，都在敷衍了事。總結下來有:領導者過於強勢、領導者專注於業務、沒有建立起來企業文化、沒有建立起來人才培養計劃等，最重要的是心裡太滿了，裝不下其他東西也靜不下心。
總⽽⾔之，任何的公司前提都是“團隊”⼆字，⽽⼀個團隊中的每⼀員都應該養成⾃我反思，客觀看待事件的能⼒。作為領導⼈，要具備賢君之謀且在關鍵時刻“殺伐決斷”之能，作為成員，要⽆嫉賢妒能之⼼⽽保持上進。這樣的團隊才能在複雜多變的商業波濤中保持同⼼與活⼒，才是⻓久之道。
