98年底，國有四大行中農工建的不良貸款率高達34%，系統性金融風險一觸即發。在此背景下，決策層借鑑了發達國家經驗，在99年陸續成立了信達、華融、東方、長城四大中字頭金融資產管理公司。成立的初衷只有一個，專職收購處置四大行和國開行剝離的不良資產。因此在99年-04年，也被稱為行業的“政策性剝離”時期。當時的不良資產定價來源於財政部，四大資管公司也被高度職能化，甚至連存續時間都被約定為十年。
如同一個城市的垃圾站與汙水廠一樣，國有AMC（Asset Management Company，資產管理公司，下同）屬於 “金融垃圾”的處置機構，在整個金融系統中是被高度邊緣化的。縱使如此，四大AMC依然不緊不慢的履行著自己的職責。在政策性剝離的途中又遇國有四大商業銀行應上市需求，再次剝離了大量不良資產到四大AMC公司。至此，四大AMC來自於政策面的任務基本完成，自負盈虧、利潤考核等一個企業的基本要求加於四大AMC，從職能化十年到商業化轉型成為新的目標。
前前後後不到十年的發展歷程，雖然四大AMC為國家化解銀行業風險，也算是基本履行了行政職責，但大部分處置工作只是停留在發債收購、打包流轉的階段。無法反駁瑕不掩瑜的事實。
四大AMC的商業化轉型剛好遇到了09年以後金融監管寬鬆的大躍進時代。通過背靠財政部的資金優勢和多年處置金融不良積攢的業務資源，四大AMC不約而同的走上了金融全牌照的金控集團發展路線。04-14這十年，原本的AMC的主業在內部也被邊緣化，銀行、信託、保險等牌照成了AMC向投行轉型的工具。在信達和華融陸續在港交所上市之後，東方和長城也躍躍欲試，四大AMC在原有的職能上完全跑偏了。
如果04-14這十年，四大AMC沒有摒棄了職能化定位，安心做個金融資產的清道夫。在09年全金融行業狂熱時居安思危，努力提升不良處置能力，同時預見到狂熱的資金面和債務驅動的經濟勢必帶來未來的大量違約，自然就不會有現在行業內如此貧瘠的不良處置手段的現狀。沒有經驗不是藉口，背靠國家財政的高度，足以看到世界上的所有同行。那些發展了上百年的市場經濟歷史經驗，借鑑一二總是可行的。
即使在監管要求四大AMC迴歸主業的今天，要求四大AMC把失去的十年能力補回來也是不可能的。流轉思維，低吸高拋的處置思路已經主導了行業。而且，像這樣一個小行業，2萬億不良貸款餘額說起來是行業新高，其實也就全中國商業銀行一年的淨利潤而已，再大的聲音也會被時代發展的隆隆列車所淹沒。這正是不良資產行業的悲哀之處。
四大AMC之一的長城資管年初發聲，將投入超1000億進入不良資產處置行業。我們假象一下，另外三家也是相同規模，在加上其他的地方AMC，全行業將會有5000億資金用於收購不良資產。哪怕是50%的收購折扣，也可以將現在2萬億的不良餘額削減一半。別說解決燃眉之急，這個規模都已經算是解決行業問題了。至於這1000億怎麼來，對於依然在經濟擴張時期的中國來說顯然不是問題。再大的分子也可以用增加分母的方式來解決。而且，每解決1億的不良貸款，至少為正常貸款增加50億的空間。這種快速解決問題的套路，不僅符合績效考核，在國內這個套路還能用上20年。既長效，又高效，何樂不為。
我們的銀行和AMC似乎都已經發現了這個竅門，利用流轉思路，讓不良資產快速去化。19年初，各大銀行的不良率紛紛餘額和不良率雙降。但事實上，冗長的實際處置不良的經驗告訴我們，這種雙降只是把垃圾扔到了垃圾站，因為我們的土地很多，可以造更大的填埋場來容納我們的垃圾。
試想50年以後，我們進入發達國家行列，GDP的年均增速低於3%，國內經濟以消費為主而不是債務擴張的投資為主，財政支出也以國民的轉移支付為主，難以再為四大AMC的收購不良造成的虧空買單，同時央行也不再有大量的信貸資產擴容安排。那時的不良，尤其是積攢了數十年的不良，體量之大可能已經不是靠我們現在能想到的傳統手段能夠解決的了。如同四大AMC沒有珍惜那十年的發展機遇，導致這幾年各行各業各類型的違約潮的處理僅能通過流轉思路勉強度過，屆時更大的問題擺在四大AMC面前，大家依然會後悔幾十年用流轉思路解決了賬面的不良，賬面的殭屍企業，但底層的不良資產，依然在體系內陰魂不散。
整個國家的國民素質、工業素質、科技素質都尚未進化到無可指摘的地步，只是人們在階段性勝利中習慣了三十年以來的利好。行業中的大部分人並沒有清醒的認識到，青春期的少年裝出來的成熟終究是東施效顰。市場信心固然重要，但得過且過的麻木，終究會為短視付出代價。如果掌握資源的決策層整天想的都是“自有後來人”無責想法，無異於經濟基礎立於泥沼，基礎脆弱，縱使高樓萬丈，亦是空中樓閣。我們理解沒人擁有上帝視角，全行業都是在摸索中前進。雖不求我們能做從歷史上看都是對的決定，至少我們的做的決定不能有淺顯的錯誤。
