課程之前，給大家講個“王老二做活魚”的故事。
什麼叫“活魚”，當魚烹飪好被端上來的時候，嘴巴還在動、尾巴還在擺，就像一條活魚。這是怎麼做到的呢？廚師“王老二”在殺魚之後，用兩塊潮溼的毛巾分別抓住魚的頭尾，油炸之後澆上調料。有人覺得這是因為刀工好，在殺魚的時候沒有動到經絡，有人覺得是因為火候掌握得好，油溫不會過高。
以企業一語道破問題，就是流程和制度，這兩者都很重要。
但最重要的差異點，就是“選人”。魚市場的魚販子一眼就能認得廚師王老二，都嫌他麻煩。因為他選魚總是左挑右撿，專門挑選那種充滿了活力，即使放在砧板上依然“寧死不屈”的魚。
做企業也是如此，最核心就是一個字“人”。今天，我想圍繞“人”分享三個方面的內容。
第一，顧客是“人”。
原來，我們講顧客通常是一個籠統的概念，但隨著數字化時代的到來，顧客正變得鮮活、個性。組織要為顧客服務，並不是說你喜歡什麼，組織就是什麼，而要看你服務的對象。
第二，企業即“人”。
企業就像人一樣，有頭有腳，有手臂、有腰桿，也有思想，也有靈魂，也可能出現頭重腳輕（一線員工機械手）、腰桿不硬（中層幹部沒有創造力）、頭腦不靈（高層領導缺乏智慧）的現象。
第三，“人”即企業。
以前，會把員工看作螺絲帽和機械手，有執行力沒有創造力，現在，我們不能把一個“人”簡簡單單的看成一個人，在數字化時代，掌握了智能、數據和信息的員工可能就像一家企業。
分享嘉賓|汪建國五星電器創始人、五星控股董事長
顧客是“人”
顧客是組織建立的根基，你要理解顧客，與顧客建立情感和信任的聯繫。
2005年，五星電器剛剛和美國企業合資，美國派了一個高級副總裁，說要做一個市場調研，調查清楚顧客憑什麼購買你的產品。我當時心裡想，這何必興師動眾搞調研，顧客買家電，無非是價格、服務、質量，但他不同意，堅持做了花費300萬的市場調研。
調研的結果出乎意料，顧客選擇購買第一要素並非價格、服務或質量，而是直接接待顧客的員工讓用戶產生信任的程度。
發現顧客對於員工如此重視，我們就選擇氣質形象更好一些、經過專業培訓的員工，結果發現10%的人可以做50%的生意，這對我而言是一個非常大的教訓。
後來我在創辦孩子王的時候，每週開一次媽媽座談會，瞭解媽媽們的呼聲和抱怨，細節對於零售非常重要，如果聽不到顧客的抱怨，生意很難做成。抱怨就是上帝，只要你聽得到顧客的抱怨，說明你還有機會。所以，我當時把一千多條抱怨逐條記下來，一個一個解決。
有人說，你不需要花這麼多時間聽顧客的抱怨，或是，太多顧客的抱怨其實信息都差不多。那我給大家講一個“老木匠找懷錶”的故事。解放前，一個老木匠翻箱倒櫃找懷錶，請徒弟們幫助找，就是找不到，後來他突發奇想，請徒弟們都出去，安靜下來，然後就聽到了嘀嗒嘀嗒的聲音，很快找到了懷錶。
我們找顧客就是要安靜地坐下來，慢慢地聽，這樣才能找到。
以匯通達為例，匯通達是五星控股旗下的獨角獸企業，2018年阿里巴巴投資了45億，估值超過200億。
匯通達是面向農村夫妻店的服務平臺，顧客不是C端而是B端，要聆聽他們的需求，瞭解他們的痛點。我一開始以為，農村夫妻店最痛苦的是供應鏈，瞭解一段時間之後發現，真正的痛點是貨賣不掉。
我們就找一個農村的老大媽，或者是退休的村長、書記，讓他們傳遞村裡的基本信息，比如誰家嫁女兒、誰家娶媳婦、誰家準備買家電，傳遞信息之後會獲得一個小獎勵，比如購物券，有了購物券就可以到店買東西，這樣生意就做起來了。
簡單而言，我們找到村莊的信息點，幫助小店賣貨，每年搞很多大型、小型的活動，就形成了天網、地網、人網的“三網合一”。
我們的組織把顧客作為根基，圍繞顧客的痛點和需求展開，圍繞“幫顧客解決什麼問題”這個視角來搭建的組織體系，才是好的組織體系。
像匯通達這樣的組織，怎麼招聘我們的一線員工呢？
首先，農村出身，因為我是服務農民、農村的；第二，二流大學畢業，我不要一流的；第三，回到農村工作的；第四，離家很近的。我出生在蘇州，長在金壇，丹陽就在隔壁，但金壇人不一定完全聽懂丹陽話。我經常說，南京人不一定聽懂高淳話，所以還要屬地化招聘。
大家需要想一想，我的組織和我的顧客適配嗎？為什麼生意做不好，可能因為沒有從顧客的視角來看待並設計自己的組織。
企業即“人”：站穩腳跟，充實頭腦，挺直腰桿
通常，創業的過程是先找幾個合夥人，然後再找中層幹部，最後才是一線員工。但我不一樣，我通常先找一線員工。
|配置一線員工就是站穩腳跟，要從顧客出發，而非中層管理者的喜好。
第一，我們需要重新認識員工。
現在的員工和以前是不一樣的。一方面，技術進步賦予了個體更多可能，他們最瞭解顧客，一些非常具有創造性的員工往往能想到很多你都想不到的事情。另一方面，數字時代，組織依附於有創造力的個體，員工也從“被管理”轉變為“自驅動”的主體。
第二，我們需要重新定義員工。
員工不再是機械手或是螺絲刀，一個員工可能就是一個企業。
第三，我們要重新激發員工。
所謂飛輪效應，為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反覆地推，每轉一圈都很費力，但是飛輪會轉動得越來越快，達到某一臨界點後，飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分。這時，無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速且不停的轉動。
激發一線員工的熱情，讓他們成為自驅動的小飛輪。
我們孩子王的員工回家以後可能比上班的時候事情還多，她會發動她的閨蜜、她的媽媽，組織一幫人在線銷售，員工能夠實時看到自己的銷售數據以及顧客評價，也能夠實時看到自己的獎金。
這裡包含工具賦能和機制牽引兩方面：數字化工具助力一線員工成為依託平臺的經營者，觸達用戶、發現機會、促成交易；機制上通過創新基金鼓勵員工觸達顧客、發現機會、促成交易。
|站穩腳跟之後，就要充實頭腦。
頂層設計非常重要，合夥人的頭腦靈不靈活，有沒有智慧，有沒有戰略，能不能把企業做好，就要看這幾個人了。
我創業到現在，五星控股的合夥人一共六個，一起打天下二十多年，是非常不容易的，我總結了一個詞“給”，也可以說是合夥人相處的五大原則。
第一，給予信任。一個企業、一個團隊、一個班子，如果你不信任，那麼就很容易散，我的習慣是透露一些小秘密，只有他才知道。
第二，給予權力。既然讓他做這個崗位，就要給他相應的權力。
第三，給予補臺。他是你的副手、你的團隊，他做的不到的地方你就要給他補臺，給他面子。
第四，給予認可。平時大會小會給予認可，要經常地認可他。
最後，給予利益。
|“給”之外，就是“搭班子”，我用五種動物來形容搭建的班子。
第一，要有鎮山的虎，他往這裡一坐，大家就比較服帖，這個人通常是CEO，有的時候是董事長。
第二，要有高空的鷹，他想一些長遠的事情，讓你瞭解更廣闊的世界，獲取更多的信息。
第三，要有叼肉的狼，他懂業務，會做生意，整天在外面跑市場、跑顧客。
第四，要有看家的狗，比如說財務，財務的人一定要很厲害，要看好自己的家，尤其控制好企業的現金流、管理好企業的成本、做好企業的預算。
第五，要有變色的龍，他見什麼人說什麼話，組織當中有不和諧，他馬上就會到場，他能夠團結各種各樣的人，領導高層一發話，他就能夠組織大家，執行力很強。
我通常說抓兩頭帶中間，中層就是腰桿子，腰桿不硬，人就站不直、站不穩、站不久。
|中層幹部怎麼配備？我創辦企業多年，在實踐中有五點實實在在的感悟：
第一，業務幹部必須來自於一線。
企業管理運營的人必須做過店長，因為沒有做過產品設計，沒有做過顧客交流，肯定是做不好運營的。
第二，職能幹部必須有成熟經驗。
讓沒有做過人力的人做人力，讓沒有做過財務的人做財務，風險都很大。
第三，中層必須手比頭高。
我發現現在的中層幹部有的時候表達能力，特別是PPT能力比領導都強，一做PPT，少則幾十張，多則上百張，講得頭頭是道。但是，如果講得好做不好，那就要打一個問號了。所以在我們公司主要是看數字，如果他的素質好，行動表現力很好，業績很好，那講得不好也完全可以。
第四，中層必須衝鋒在前。
中層幹部必須要像李雲龍一樣，承擔責任，衝鋒在前。
第五，中層必須年輕化。
中層幹部的成長很重要，更重要的是未來市場是趨於年輕化的，所以我們要培育80後、90後的中層幹部。
|具體如何培養中層幹部呢？我也有五點體會：
第一，實戰錘鍊：沒有舞臺就沒有人才，將軍是在炮火中打出來的。
我發現一個很有意思的事情就是割韭菜，把上面的割掉，下面自然就長上來了。有的員工幹了三年，怎麼幹都是員工，有一天把他提拔成店長，就怎麼看都像店長。人是需要平臺的，要大膽地給他機會。
第二，強迫成長：培養幹部就像生豆芽，高目標倒逼高成長。
大家或許已經沒有發豆芽的經驗了，把豆子用水浸泡之後，如果蓋上稻草，讓其自然生長，長出來的豆芽又細又長、參差不齊，但如果在豆子上加蓋一個板子，那長出來的豆芽就又粗又壯。所以，人還是要有一定的壓力，只有壓力才能成長的更快。
第三，幹部學院：雜草裡選不出棟樑，要在樹苗裡選。
第四，隔級帶教：讓企業家培養企業家，讓優秀的人培養更優秀的人。
現在，我挑選了七個學員跟著我，每一個月花半天時間，小範圍、面對面地和他們交流，他們有什麼想法也都可以提出來詢問。做企業，要把關注人放在很重要的位置。
第五，以會代訓：集團經營會，前排出席的，後排列席的，坐著聽的，站著看的。
平時我開公司的月度會議和季度會議，高管在前面在開會，後排坐了很多中層幹部，他們旁聽之外，也可以發言分享、同步參與。這樣一方面，與中層幹部同步信息，他們成長更快；另一方面，因為後面有人，也讓坐在前面的人感到緊迫感和危機感，如果做的不好，後面有人在看著你的位置。
企業即“人”：
強健骨骼，疏通血脈，打通經絡，注入靈魂
企業即人，企業如人。
而骨骼就是組織結構，骨骼的硬朗與靈活決定了組織的耐力與活力。
|如何強健骨骼呢？
第一，把火車改成動車。
原來的火車一個車頭拖很多車廂，所以跑得慢，現在的動車每一節車廂都是自驅動的，所以就快得多。我做五星電器的時候每開一個店就像火車拖一節車廂，開到兩百家店就很累，車頭就拖不動了。
第二，從單船到艦隊。
我們把策略改成船隊，給船隊中跑得快的小舢板更多的資源和動力，而跑得慢的就用纜繩拖一陣子，這些小舢板是獨立經營的個體，以獨立核算的小組織激活整個企業，這其實是阿米巴原則，通過與市場直接聯繫的小組織，實現全員參與的經營方式。
另一方面，小企業容易培養人。在大企業，即使你坐在駕駛艙裡做大副、做總監，可能也不如在小企業裡任職CEO成長的快。這些年，我通過小企業培養了很多人才，這些人才可以獨當一面，未來就是優秀的企業家。
第三，從管控到賦能。
我們現在很少講管理，而是幫助企業成長，給遇到問題的企業更多思想和方法。 我們要重新看待員工，員工和以前不一樣了，現在的員工掌握的知識、具備的能力、以及對於自身的信心都有了極大的提升。90年代，我要求自己的員工有執行力、跑市場就好，現在的員工則需要了解顧客，和顧客互動，有更多的創造力，所以說，對員工和高管要充分授權，所謂充分授權就是說你能給的權力都給他。
我有兩個權力不放，一是文化和價值觀：你必須誠信，不能說謊話；你必須務實，要講究實效；你的思想要去中心化，不是以我為中心，而是要幫助和成就別人。
二是財務權和審批權。其他的權力都要下放，制度越完善，權力下放的力度就越大，“不管”就是最好的管理。
第四，從封閉到無界。
數字時代，有幾個變化：用戶變得更加個性化和多層次，商業基礎設施也更加高速便捷，最重要的是，競爭邏輯發生了劇變。
之前的競爭邏輯我稱之為“比較型邏輯”，我比你好我就贏了。比如，臺塑集團創辦人，被譽為中國臺灣的經營之神”的王永慶，他大米永遠比別人賣得好，為什麼呢？
當人家不送貨上門的時候，他送貨上門；當人家也送貨上門的時候，他就換上鞋套把米送到米缸；當人家也把米送到米缸，他就把米缸裡的剩米倒出來再把新米倒進去；人家也這麼做，他又開始算計了，說你上次買米是2月8號，那26號的時候米大概吃完了，他就提前給你打電話。每次都比別人多一個小小的動作。多一個動作，比別人好，就贏得了市場，贏得了競爭。
就好像來了一隻老虎，我把鞋帶一系，跑得比你快，就不會被老虎吃了，因為老虎不會挑肥揀瘦，但現在來了幾隻老虎，一個人跑快了是不行的，要幾個人團結在一起去面對。
孩子王遇到的挑戰也一樣，原來孩子王以賣尿不溼和玩具為主，孩子的早教、旅遊、醫療、其他生活服務統統不涉及，但媽媽會轉向其他提供相應功能的社交電
商，這樣我的客戶就被帶走了。
也就是說，在數字時代，我們不得不去滿足顧客的多樣性需求。我們與1700多個合作伙伴合作，把線下服務在線化，和以前的線性思維完全不同，多方合作的底層邏輯是開放合作、共生共贏。
搭建骨架之後，就要疏通血脈。血脈就是企業的文化，組織文化與成員的工作滿意度、工作投入度、組織承諾和動機顯著相關，要讓它激發員工的創造力和激情。
知識不等於文化，文化是知識應用實踐產生的結果，知識碰撞達成的團隊共識。換言之，只有讓知識轉化為價值才是文化。
此外，我們還要打通經絡，就是企業要用目標、方法和工具來消除個體差異，串聯手腳腰頭，把員工集合起來。
所謂目標刻在岩石上，方法寫在沙灘上，我們很難統一方法，但是可以統一目標，以高目標倒逼創新創造。輕鬆的環境是難以得到發展的，要完成看上去完不成的目標，合格的經理人完成任務，優秀的經理人超額完成，卓越的經理人是完成看似不可能的任務。
最後，注入靈魂。領導力是企業組織的靈魂，雖然看不見、摸不著，卻無處不在。
靈魂的核心點在於遠見，就是對未來必須要有充分的想象，做團隊做不了的事，看團隊看不到的路。做領導，要做擺渡人，渡人渡己。
