啟信寶數據顯示，4月16日，叮咚買菜運營主體公司上海壹佰米網絡科技有限公司的
註冊資本由15億元增加至35億元，增長了20億元，增長幅度達133%。
公開資料顯示，叮咚買菜正式上線於2017年5月，總部位於上海的一家生鮮電商平臺，以“移動端下單+前置倉配貨+29分鐘內即時配送到家”的模式提供生鮮到家服務， 2019年總營收超過50億元。
據小編了解，企業增加註冊資本原因一般有兩種原因，一是因公司註冊的時候註冊資本相對比較小,已經影響到了公司的發展而增加公司註冊資本,可以贏得更多客戶的信任，提高公司商業信用。二是增加公司的運營資本有利於公司開拓新的投資項目。
如此看來，此次叮咚買菜增加20億元的註冊資本意圖其實是不言而喻的。
數據美麗，但盈利打臉，成了叮咚真實的寫照。2019年叮咚買菜GMV為50億，距離年初定下的目標尚有20億的缺口。
缺乏造血的叮咚買菜，對資本也是異常渴求。天眼查的數據顯示，2018年至今，叮咚買菜完成了驚人的8輪融資。那麼，在不斷加註資本背後，叮咚買菜又如何才能盈利？
不斷出招，燒錢獲客
近日，叮咚買菜推出了一項定向拉新活動，老用戶在成功邀請新用戶並且完成下單後，雙方都可以獲得獎勵。至於為何如此燒錢，也是情有可原。
此前，隨著疫情的延續，客單、復購以及新增用戶等核心數據得到了抬升。叮咚買菜此前對外界表示，疫情期間，每天新增用戶4萬+，自然增長也從25%上升至75%，同時客單也從50元被抬升到了70元。
但隨著疫情的趨緩，此前被抬高的數據也順勢回落，而叮咚買菜此波拉新，也被視為應對數據回落的舉措。
據業內人士分析，叮咚買菜此次採取的是雙向補貼政策，即新老客戶都有補貼，新用戶可以獲得108元的代金券，老客戶獲得的是牛奶。以50元的定向成本計算，將專門薅羊毛的無效用戶（領券消費一次後，不再消費或隔月不再消費的）的拉新成本歸入有效拉新成本中，按照1/3的用戶留存率（實際上行業的留存率遠沒這麼高）計算，則實際的拉新成本為166元。
換句話說，叮咚此次獲客成本是一般社區店的8倍。
對此，叮咚買菜CEO梁昌霖的回覆是，因為疫情期間自然增長多，拉低了整體的獲客成本，折算下來平均獲客成本30+元。
這並非叮咚買菜第一次出手闊綽。
早在2018年，為了吸引流量，叮咚買菜推出了“0起送費、0元配送”的燒錢政策。而根據當時叮咚官宣的每天15萬單的數據計算，僅上海一個城市一年的補貼投入就高達數億。
每日優鮮向左，叮咚買菜往右
梁昌霖近期在接受媒體採訪時表示，進入北京市場原本規劃在春節後，“但因疫情耽擱了下，未來開倉看疫情情況，可以開就開。目前，大倉都早有準備，準備得比較早。"
隨著叮咚買菜進入北京市場步伐的加速，前置倉生鮮電商的另一個重要玩家，每日優鮮也加快了戰略步調。
4月15日，每日優鮮今天與大米供應商簽訂戰略合作協議，同時發佈新五年“百億俱樂部”計劃——投入100億，扶持100個億級規模供應商，投資孵化100個生鮮新品牌。
從這個計劃背後可以看出，每日優鮮的發展重心可能轉向了深耕運營，在前些年大幅進行橫向全國跨區域擴張之後，每日優鮮轉向生鮮供應鏈的深耕。對此，每日優鮮相關人士亦稱，2020年，進入多少個新城市並非每日優鮮的工作重點。
從表面來看，每日優鮮選擇深耕生鮮供應鏈的原因可能在於，其全國主要城市的開倉佈局，比如在華北、華東、華南、華中都已經落點了，因此，橫向擴張的跑馬圈地，顯然不是最重要的了。
而疫情環境下，中老年客群很多都被培育了線上消費習慣。每日優鮮起家是做年輕白領群體市場，早前，商品銷售量大的主要是水果、零食等。
據每日優鮮方面透露，疫情以來，公司的中老年用戶大幅增加，相對應的蔬菜、肉禽蛋食材銷售也出現了大幅增長。
而叮咚買菜選擇持續外延擴張的原因則可能在於，叮咚買菜創立初始就是定位做食材“餐桌”，經營商品主要就是圍繞“餐桌”做1500多個品項。其中老年客群佔比是相對比較高的，現在有更多中老年客群被培育線上消費習慣，所以，他選擇外延擴張也是在找用戶，要做大銷售額、做大規模。更大規模則能更好做供應鏈。
總體來看，儘管每日優鮮、叮咚買菜這兩家企業在2020年的發展策略上有些差異，但都是根據自身情況來尋求競爭力。
而兩家企業最終要實現的目標則可能是類似的，這也意味著，他們可能會越來越像。
競爭門檻，是盈利門檻
目前看，生鮮電商最大的競爭門檻是盈利門檻。
有一種行業算法是，前置倉履約成本在12-15元/單，按照毛利率20％計算，需要將每筆收入提高到80元以上才能覆蓋所有成本。而叮咚買菜則有另一套成本賬。
“客單價是客戶決定的，一個家庭一天吃菜花費是五六十元，這是最合理的客單價。我們是以客戶基本需求來決定客單價的水平，倒逼自己提高效率，這樣我們才可以贏。”梁昌霖強調復購率為王。
而在前置倉整體尚未盈利的情況下，這波營銷對渴求現金流的叮咚也造成了不小的壓力。
以某生鮮電商平臺前置倉為例，前置倉成本結構分析表，發現前置倉的主要成本包括：倉庫人力成本、人員配送成本、折舊水電及房租、冷鏈損耗以及稅費等。
梁昌霖介紹，目前，上海成立一年的前置倉復購率在38％左右，27-28個月後，復購率能達到50％左右。目前，叮咚買菜平均月用戶單量在4次左右，而2020年叮咚買菜的目標是月用戶單量達到6.5次。
在年前的一次董事會上，包括梁昌霖在內的管理層以及投資人討論了公司未來走向盈利的過程。目前已經有部分前置倉開始盈利，如何讓所有的前置倉都盈利，是當時業界熱議的一個話題。
截至目前，叮咚買菜在全國共有550個倉。而根據梁昌霖此前的說法，叮咚買菜超過1年且成熟的前置倉，才有盈利的可能。事實上，目前除了上海倉較為成熟，其他城市才進駐剛滿1年或不到1年。
在此前，有媒體在分析叮咚買菜的成本結構後，發現叮咚盈利依舊無望。
因此，無論是叮咚買菜，還是每日優鮮他們最重要的工作是提升盈利性和市場競爭力。
而供應鏈能力直接關係到利潤空間。
眾所周知，涉及提高盈利的另外兩個因素，毛利和損耗，在短期看來依舊難以改善。其中毛利提高在於重塑供應鏈，但模式成立的前提在規模，在C2M領域走在前方的拼多多，已經是年活用戶為5.85億、GMV破萬億的巨頭。
這也解釋了，不管是每日優鮮創始人徐正還是叮咚買菜的梁昌霖，都屢次提及復購的原因。通過復購提高訂單，完成對配送、人工的邊際成本優化實現盈利，成了當下唯一的出路。
回顧叮咚買菜的三個發展階段，成立第一年，將用戶行為測試完；第二年，實行快速擴張；到了第三年，很多前置倉站點已經成立一年多，都差不多盈虧平衡了。
之後怎麼穩定單價、控制成本，把盈利模式打造出來，並且實現快速複製，則是叮咚買菜面臨的新挑戰。（來源：每日經濟新聞、商業觀察家、鋅財經）
