領導,我看到的世界與你不同

領導,我看到的世界與你不同


本文是員工不會輕易表露卻又振聾發聵的心聲,作為企業管理者,只有瞭解了他們內心真實的想法,才能在複雜的市場競爭中揚帆遠航,實現多贏。


沒有一個企業能隨隨便便成功,無論成功的規模大小、時間長短,每個企業的成功背後都有不為人知的辛酸、感動和傳奇。


但為什麼有些企業員工能在無為而治下任勞任怨、全力以赴,而有些企業儘管採取了種種措施,員工依然得過且過,甚至導致企業在生存的邊緣掙扎?為什麼同一個員工,在不同的組織中,表現又會截然不同?


因為,領導,我看到的世界與你不同。


一、 領導,我們所處的位置不同


企業對我來說是什麼?


無論是開會還是培訓,領導一直在高呼:“讓我們以廠為家,同舟共濟。”


如果企業在工作的時候是家,那利益分享的時候呢?企業對我來說是成長的平臺?生存的土壤?鍍金的跳板?岸邊的縴夫?還是一起分享勝利果實的船員?


企業不是家,企業為了在市場競爭中能順利生存,變成了一個只講道理、規則,不講感情的地方。當員工受到年齡、體力和精力限制時,出於工作的需要,會被“騰籠換鳥”,甚至淘汰出局。其實,這種情形我們員工也能夠理解,但問題就出在定位和要求的“錯位”。


如果企業在市場廝殺中需要一匹狼,需要一個超體力、沒日沒夜地在極限條件下開疆拓土的先鋒,那就給員工配備尖銳的利齒和增強體質的肉食,而不是隻給草料。因為,吃草的是羊,不可能縱橫捭闔於草原。


如果企業需要的是一個階段性的保姆,就不要奢望保姆為“孩子”的終極未來負責,不要責怪員工只顧眼前,得隴望蜀,這源於員工對階段性價值失去後的擔憂。員工可能會想:將來“孩子”飛黃騰達了,他還能記得反哺昔日的保姆嗎?企業的股份中,會有我的影子嗎?因此,員工不得不“目光短淺”地尋尋覓覓,因為在這裡找不到歸屬感。


要麼給待遇,要麼給未來,這時才會出現以死相博、拼戰沙場的勇士。所以,企業不要只學華為的管理,不學它的利益共享機制。


任何先進企業的管理工具一旦脫離了環境的土壤,起不到多大的作用。如果企業的出發點始終是“股東利益最大化”,而忽略了員工的感受,所有管理工具都只能事倍功半,畢竟所有的產品、服務、信息等都需通過員工之手來實現。


如果內因積極性的調動只靠外因的強壓,怎麼可能獲得領導您想要的結果?


事實上,沒有哪個員工沒有事業心,也沒有誰喜歡不斷跳槽,但是如果沒有共同利益的驅使,只會“同床異夢”。這種現象在員工,但根源在領導。


員工不希望只有眼前的苟且,他們更渴望自己能成為一名與企業共進退的船員,甚至變成船體的一部分,為了共同的目標和事業,為了共同的未來奮鬥終生,然後一起分享勝利的喜悅。


以打工的心態不可能做好工作,如果企業是船,那麼員工是什麼?在員工的寶貴年華奉獻完後,能得到什麼?現實是,領導依然在船上,職工仍然在岸邊;領導依然是船長,員工仍然是縴夫。


二、 領導,請不要站在您的角度上做管理


我對於領導來說是什麼?


是晉升工具?是獲得獎金的橋樑?是一呼百應的尊嚴體現?還是團隊中不可或缺的一員?


員工留在企業的原因未必是主管,但出現離職的念頭卻大多因主管而起。在同一個環境中,領導不同,員工能力的發揮和價值的貢獻也會有天壤之別。


工作多年後,我仍時常懷念之前的一位領導。他對我們要求極為嚴格,甚至有些苛刻。每天上班都要早去,下班還要晚走,但他的下屬沒有一句怨言。有一次,有位女同事被他批評哭了,但她擦完眼淚後繼續做手頭的工作,因為她明白,領導是恨鐵不成鋼。我們部門的業績也扶搖直上,集團不少其他部門的領導在挖我們部門的同事,甚至以利益誘惑,但大家都拒絕了。那時,大家在內部輪值中痛並快樂著。


我們幾乎每天都充滿激情,班前都沉浸在最佳工作方法的探討中,領導則分析不同方法背後的邏輯和可能產生的結果,甚至糾偏我們的性格,同時允許大家試錯,責任由他承擔。下班後,我們一起分享、感悟並覆盤當天重要的工作,那時每個人都進步神速。


領導也是一身正氣,在班上像嚴厲的兄長,關心每一個人的成長,糾正我們的錯誤,改變我們的習慣,訓練我們的思維方式;下班後像慈父,大家時常去他家蹭飯。這群人在一起工作的時間不到兩年,後來大家天各一方,但沒有一個人的職位低於副總。


之後,我在不同的場合也遇到過各種各樣的領導,但無一人可與之媲美。


領導只是給我們提出要求,但沒有給我們人生啟迪,更沒有真正關注過我們的成長,他們關注的重心只是工作,甚至很多上司把工作交給我們就完了,至多是在工作中遇到困難時,偶爾給一點指點。有些領導更是言行不一,功勞他佔,員工“背鍋”。


當然,這類領導的行為,其上層未必盡知,企業雖然鼓勵員工舉報私心過重和能力欠缺的領導,但現實情況是一旦舉報後,該領導若沒被撤職,那麼舉報者的日子可想而知。所以,大家能忍則忍,大不了換個平臺。


領導,我看到的世界與你不同


有些領導雖有能力,但管理的動機卻是以自我為中心,注重的是“控制”和“管壓”,甚至在意所謂的“權威”。當一位領導沒有意識到自己是問題本身時,他定出的目標只是自己的目標、計劃和結果。


沒有哪一種制度能覆蓋到方方面面,沒有哪一種考核工具能面面俱到,如果員工在每個工作環節是應付性地付出20%,而不是100%的努力,最後差別是巨大的。


如果領導您只給我們提出方向和要求,那麼我們遇到困難時您在哪裡?您責備我們時,是否已率先垂範?您是否真正尊重過我們?讓我們追隨您的理由又是什麼?


領導,您看到的是部門業績和自身利益,我看到的是個體價值的體現和成長空間。不要把部門當成自家的自留地,我們是衝著企業和領航者來工作的。


領導,請不要站在您的角度上做管理。您什麼時候放下了自己,真正能夠換位思考,您便擁有了全員的人心。


三、 領導,請把您的善意留下


我是誰?我對企業來說是什麼?


我是企業這臺運轉設備上的一個環節、一顆螺絲,當我合格時,需要不停地加油,以便讓這個環節變得更加牢固,而我也為成為一顆永不生鏽的螺絲感到自豪。


但物質只是我們追求的一部分,還有詩與遠方。我們來工作,也是來生活。因此,無論我未來是否在您的部門工作,是否在這個企業,請把您的善意留下。


管理大師彼得·德魯克曾說過,“管理的本質,是激發和釋放每一個人的善意,管理者要學會激發和釋放人本身固有的潛能,以創造價值,為他人謀福祉。”法國企業界也有一句名言:“愛你的員工吧,他會百倍地愛你的企業。”


你們每天要面對的,是不夠完美的員工。我們既有人性中的善,也有人性中的惡;既有長處,也有弱點,但要相信,我們的潛能無限。


我們不怕紀律約束,也明白制度只是針對不遵守規則的少數人,但制度最好不要“以罰為主、以罰代管”,我們需要的既有處罰,還要有獎勵;需要大棒也需要胡蘿蔔。


我們要求的善意,可以只對善意的員工,且沒必要滿足員工無盡的貪慾。如果企業政策的出發點,只考慮企業或員工的任何一方,都會有失偏頗,而真正的善意是將格局放到為社會做出更大貢獻,以此來確定企業的價值觀、戰略及對策,那時員工自然也會充滿激情。


領導,我看到的世界與您不同,企業的現狀也都是這兩種不同視角下行為的結果。


原創 宋子義 企業管理雜誌


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