中国移动编年史:2012年,中国移动就像蒸笼中的白馒头

2012 年中国移动发展压力持续加大,当时的情形就像一只蒸笼中的白馒头,竭尽全力想要"膨胀",壮大自己,但受限于内外部的种种复杂情况,迟迟找不到有效方法,情况陷入胶着。

中国移动编年史:2012年,中国移动就像蒸笼中的白馒头

2012年,中国移动营收5604 亿元,同比增长 6.1%,净利润 1293 亿元,同比增长 2.7%。客户规模7.1亿户,净增客户6073万户,同比下滑7.4%。

对此,当时资本市场对中国移动的表现充满失望情绪,认为中国移动表现配不上人们寄予的期待,但如果把那一年的业绩放到今天,这绝对是值得"锣鼓喧天、鞭炮齐鸣"地庆祝的。

当年中国移动主要面临着两个层面的压力——

第一,三大运营商之间的同质化竞争进一步白热化,围绕存量市场的争夺愈发激烈,而由于3G网络技术的不力,加上竞争对手有iPhone这样的"大杀器",中国移动那两年在客户竞争上一直处于被动挨打的局面,中高端用户流失惨重。

第二,互联网业务的异质替代作用日益凸显,对传统通信形成了巨大替代与分流,一个正在崛起的微信成为中国移动头号天敌,当时所有人都知道产业价值正逐步从管道向内容、从通信网向互联网、从话音服务向信息服务转移,但中国移动正在逐渐沦为"管道工"。

与此同时,整体行业下行压力放大,随着移动通信普及率的提升,传统移动通信市场增长空间日益缩小,在种种内忧外患之下,中国移动那几年的发展确实很艰难,用"举步维艰"形容也不为过。

这种艰难主要的表现在两个关键指标:一个是arpu,另一个是净利润率。

2012年,中国移动客户ARPU由2011年71元降至68元,延续了下滑的态势,这是价格战争夺客户的"恶果"。当然,这种态势一直持续至今,最新的arpu已经低至50元了。

而中国移动的净利润率也是每况愈下,自2008年~2012年以来的五年间,中国移动的净利润率分别为27.4%、25.5%、24.7%、23.8%、23.1%,显示中国移动的赚钱能力在减弱。同样,这种下降的态势也是持续至今,2020上半年中国移动的净利润率已经低至15%了。

在困境之中的中国移动想尽办法四处突围,当时中国移动明确了三大最高战略:全业务战略、四网协同战略、移动互联网战略。下面站在今天的上帝视角,我们来围绕这三大战略简单谈谈中国移动当年的得与失。

1. 全业务战略

当时的状况下,面对多方竞合,拥有7.1亿用户规模的大象,加速快跑显然不合乎行业发展轨迹,也很难在移动市场上再造一个中国移动。

因此,当时中国移动坚决走全业务道路:有选择地发展业务,以集团专线、IDC、融合通信和高端家庭宽带为重点打造全业务产品体系。2012年,集团客户扩大至346万家,其个人客户占客户总数34.5%,集团信息化业务保持增长势头,集团专线累计达到78.1万条。

此外,当时中国移动的全业务的另外一个重点是终端销售,最主要的原因是,当时市面上支持中国移动3G的终端并不多,中国移动只能自己亲自上场去做终端分销,以此来增加对终端厂商的谈判能力,为此还成立了专门的终端公司。

但是中国移动的终端策略也存在问题,当时中国移动把自家的业务app堆满了自销手机的屏幕,但是那些苦心嵌入终端上的那些业务,却被大部分客户弃之不用,而下载一个更好的类似业务。中国移动的客户体验还停留在传统的电信运营商时代——客户用起来太不爽了,但当时的中国移动实在没有太多精力放在业务app的使用体验上。

这些都为今天的中国移动的业务格局奠定了基础,并延续至今。

2. 四网协同战略

中国移动当时针对"四网协同"的官方定义是:利用2G、TD-SCDMA、WLAN以及TD-LTE网络各自的优势,发挥网络间良好的协同效应,更经济、更高效地为用户提供更好的业务体验。

但其实质的意图是:由于中国移动3G太弱,为了满足用户的数据业务使用需求,同时缓解当时2G网络上的数据承载压力,中国移动通过另外建设一张WLAN来提供网络服务,以此来保留客户不至于离网,当时大部分力气都放在了建设WLAN上,提出了百万热点建设计划,并且将WLAN建设、维护、运营和业务发展纳入日常工作体系。

这个策略从逻辑上看是对的,但从用户使用的便捷性和使用体验上看,这个策略并没有发挥出预想中的作用,因为一直到4G商用后,2G网络的利用率才开始逐步下降,砸了重金建成的WLAN网络的客户月均ARPU不足15元,别说回报率,连网优成本都不够。更关键的是:不久之后,4G就来了。

WLAN的建设累计投入资金200亿元,全国建设热点(AP)高达500万,但运营了不到两年,就先后取消新建投资,大幅削减网络优化费用,正式在2014年遭到放弃,其中一个原因是:冲击4G业务发展。

当时(2013年)WLAN流量占据了73.8%,却贡献着不足2.6%的收入,如果用户仍习惯于WLAN网络,将会严重影响中国移动4G业务发展。

不得不说,从经济价值上看,四网协同战略可以算得上是一个"失败"的战略。当然中国移动认为,WLAN有效增加了用户黏性,这一点的价值就不太好评价了。

3. 移动互联网战略

当时移动互联网是个风口,所有人的目光都在这上面,包括中国移动。

其实中国移动在移动互联网上是具有先发优势的,比如,移动应用商场(Mobile Market)当时累计注册客户数达到2.7亿户,全年应用下载量超过6亿次。这是平台优势。

此外还有飞信这样的入口级的产品,以及手机邮箱、手机阅读、手机视频和手机游戏、手机动漫等传统的互联网产品,在加上手机支付、云服务、位置服务、智能语音门户等一大批特色移动互联网产品。

中国移动简直就是一个"宝藏"企业,准备一手包揽人们的全部互联网生活所需。

但这似乎正正就是问题所在,中国移动真的要对所有的移动互联业务都自己去开发吗?当然不是,必须在战略上有所选择,有所侧重。这也是移动互联战略上应该优化的一面。

中国移动的移动互联网策略还有一个方向,流量经营。既然我自己的业务赚不来钱,我可以利用我在"网"上的控制权来赚钱,试图以此反向收割互联网企业。

用路和车的关系做比喻:我花了巨资投资修路了,当初建好的时候为了吸引大家的车上来,路桥公司(运营商)采取了优惠策略,而今,车子越来越多了,车子赚的钱也越来越多了,以至于路桥公司的路不堪重负,调整收费方式总是可以的吧!

所以,当时的中国移动天天想着创新收费方式,除了原来的包月收费、按流量收费等,按业务计费、收高速费或特种车辆过路费(SLA)似乎也未尝不可。总不能看着路上的车辆越来越多,车们赚的越来越多,但让路桥公司收不到钱,以致于没有钱去修路吧。

但这个策略提了很多,最终也还是没有落地,至到今天凭借5G的切片功能又再度"借尸还魂"。


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