《國企三項制度改革的操作原則與實施策略》(上篇)

序:

國企改革已經進入深水區,除了正在穩步推進的央企和大型國企混改之外,各地的省屬、市屬國企混改也在有條不紊的推進中。如果不是因為2019年12月爆發的這次COVID-19疫情,相信混改進程不會被中斷;但是,隨著國內疫情的逐漸受控,復工復產率也在快速恢復,包括混改在內的國企改革進程也再次迴歸正軌、逐步復速。但是,如前所述,混改只是國企改革的方式之一,在混改之外,最基礎的就是對勞動、人事和分配這三大關鍵要素進行深層次的改革,即《國有企業三項制度》改革。

混改有著較高的限制和侷限性,而且操作難度和複雜性很高,通常只適合商業一類(充分競爭的領域和行業,見下圖),而三項制度改革的適用對象則更加廣泛。此外,與混改著手於資本和所有者要素不同,三項制度改革的本質是對國企經營管理的主體、組織結構和配套機制進行改革,即對人才的來源、流動與管理,以及所創造的價值分配等方面進行一系列的改革。

《國企三項制度改革的操作原則與實施策略》(上篇)

圖一:關於國有企業功能分類與界定的指導意見

相較於混改,三項制度改革更加徹底,而且力度和難度也更高;如何順利完成三項制度改革,使得國企重新煥發活力,在激烈的市場競爭中贏得一席之地,就是本次三項制度改革的核心目標。

三項制度改革的核心可以概括為十八個字:幹部能上能下,員工能進能出,收入能增能減!如何將這十八個字落實,如何將三項制度改革順利完成,除了堅持黨的領導、遵循科學發展觀之外,還需要把握一些操作原則和實施策略,如此方可讓三項制度改革順利完成,實現既定目標。


正文:

三項制度改革的核心內容在文件中都有談及,在此不必重複,但改革的方向和基本原則還需要進一步明確,並創造性的用一些新方法去解決。

對於三項制度改革所涉及的具體內容,基本的操作原則和實施策略主要包括如下:

一、勞動制度改革的操作原則與實施策略:

勞動制度改革的對象是企業的組織管理體系與人才管理體系,涉及組織與部門設置、用工方式與合同管理,以及崗位管理這三個方面。具體為:

1、優化組織與部門設置,加強"五定"工作的成效:

國企雖然也是企業,但由於眾所周知的原因導致了其在組織設計時會比私企和外企多一些非經濟性和非市場化的考量,例如都會設置有黨群部門、紀檢監察部門、信訪辦等。這些職責需要履行,但用何種方式及哪個部門來履行,就需要考慮許多因素。

人多不見得好辦事,但必然會增加企業的固定成本,也會降低運營效率。所以,機構精簡、減少層級也成為了本次三項制度改革中的一項重要內容。但是,要實現機構精簡、減少層級、減少冗員,不能靜態或單維度的去思考,需要從"五定"出發通盤進行考量。

人力資源管理中的"五定",是指"定崗"、"定責"、"定編"、"定薪"、"定員",而優化組織與部門設置的落腳點在這"五定"的前三上,後兩者在下文中會展開,此處不表。

先說定崗。科學的定崗思路是依據企業使命和經營範圍,結合員工情況進行崗位的設定。崗位設定沒有標準可供參考,但卻有一些普適原則可以借鑑,包括:強化專業對口,控制管理幅度,敏感權利分拆。強化專業對口是指讓專業的人幹專業的事,儘量避免專業不對口的人上崗;控制管理幅度是指既要避免一個管理者只管一兩下屬的情況,也要避免一個管理者十多二十個下屬的情況,管理幅度通常情況下以7個左右為宜;敏感權利分拆是為了避免瀆職或腐敗的情況發生,例如通常會計不能兼任出納、出納不能兼任稽核,即裁判不能兼任球員。

定責很容易理解,即給設定好的崗位賦予職責範圍和權限。定責也同樣需要遵循一些普適原則,例如:職責類型跨度合理,工作內容與責任對等,將常態性工作與臨時性工作區分。職責類型跨度合理是指不應將崗位承擔的職責所涉及的跨度拉的太大,例如做產品規劃的可以兼顧設計、但不宜涉足產品製造,做商務的可以兼顧部分需求端的職責但不宜承擔技術或產品營銷的職責;工作內容與責任對等是指崗位只承擔其工作內容或工作輸出所產生的直接責任,不應讓工作內容與責任偏離,即責任不縮小也不擴大;將常態性工作與臨時性工作區分,是指做定責時應從該崗位的日常和常態性工作來著手進行職責的劃分,而不應將一些臨時性、階段性的工作考慮其中。

定編則不能只從編制的角度去考慮,因為決定編制的因素有很多,包括員工技能、從業經驗、工作量、工作時間等。例如,技能突出、素質很高、經驗豐富的員工,可能就一個頂三個甚至五個普通員工;或者,在某些序列上工作經驗豐富的員工,通常會很熟悉也能做好多個不同崗位的工作,例如業務能力突出、經驗豐富的會計,不僅能一個頂三個普通會計,有的還能擔任成本會計、總賬會計,甚至擔當審計、稽核、融資等財務序列的多個崗位的工作。因此,除了考慮員工勝任力和工作量之外,定編的通常原則還有:適度從緊、避免滿編,嚴控增編、置換為主。適度從緊是指在對企業進行年度人員編制規劃時,應遵循適度從緊的原則並避免滿編的情況,給企業留有一定的餘地也給人力成本增加一些彈性;嚴控增編是指當年度編制確定之後,如非企業遭遇重大變化(如轉產或轉型)或經營業績出現大範圍提升,在編制當年不做增編,而是以人員置換、即以新換舊為主。通過新舊置換的方式來實現人員的能進能出,這不僅有助於激活氛圍,還能很好的解決冗員和壓縮人力成本的問題。


2、規範用工方式,強化合同與契約管理:

由於歷史原因,許多國企尤其一些央企,在當年曾出臺了一些不得已而為之的用工制度,例如正式工、合同工、代理工(派遣)、臨時工等,這些制度在當時不失為一種合理的解決方案,但在當下,這些制度已經面臨不合法、不合規的問題,隱藏著較大的法律風險。

規範用工方式不意味著全盤推翻此前的做法,而是"以法律為準繩",一切用工方式都在法律框架下開展設計,這會涉及兩個關鍵詞,一是合同管理、二是合規管理。合同管理是依據《勞動合同法》,全面梳理和清理現有員工(包括正式工、合同工、代理工和臨時工)的合同,及時刪改涉嫌違法違規的條款,並將多種用工方式進行壓縮——最佳實踐是調整為合同工與外包/代理工兩類,前者是以合同為依據,是企業的員工;後者是委託外包/代理機構進行人員派遣(涵蓋臨時工),企業與派遣工之間沒有僱傭關係只有合作關係,不必承擔僱主責任,這樣能規避法律風險,同時還能解決編制不足或某些事務不夠專業但受制於政策紅線無法招聘的問題,即以租代聘,本質上屬於人才外包或租賃、走的是費用而非成本,並且靈活可控。

強化合同與契約管理,是指不僅需要在勞動合同上明確和細化勞資雙方的權責利,還需要將未來可能發生的變化,例如崗位調整、收入變動、保密條款、知識產權成果等潛在的爭議點進行明確,將未來大概率會發生的仲裁或訴訟提前消除。這麼做勢必會增加勞動合同及其補充條款(如保密協議、薪酬協議、崗位變動協議、業績合同等補充條款)的篇幅和複雜性,但這也是對雙方負責任的一種做法。


3、強化崗位管理,夯實崗位間內外部流動的基礎:

最規範的做法是人適其崗、崗得其人。所以,加強崗位管理不僅意味著管理的規範性和科學性會大大提高,也對會崗位之間的內外部人員流動夯實了基礎。

崗位管理的主要內容,一是任職資格(見下文),二是崗位的發展,包括縱向發展(晉升或降級)與橫向發展(相同或相近序列的轉崗),縱向發展與橫向發展都屬於職位/崗位發展通道管理的範疇。因為不是所有人都適合當管理者,也不是所有的高薪高福利都只能通過當領導才能實現——走技術路線、專業路線也同樣可以實現,但需要提前設計好。見下圖。

《國企三項制度改革的操作原則與實施策略》(上篇)

圖二:多重職位發展通道示例

崗位管理做紮實了,不僅可以拓寬現有員工的職業通道,還能夠為引進外部人才夯實基礎,從而提高企業從外部引進高精尖人才的吸引力。


二、人事制度改革的原則與實施策略:

人事制度改革的核心是"幹部能上能下,員工能進能出",這就要求幹部與員工的來源以及評價系,需要作出重大改變。具體包括如下三點:

1、建立健全任職資格體系,提高人崗匹配度;

會做業務的不見得會當領導,會當領導的不見得會做業務!只有把適合的人放到適合的崗位上,才會各得其所、做出優秀業績,所以說建立健全任職資格體系是企業所有工作的起點也並不為過。

不同序列的崗位,對任職資格的要求也不盡相同,而人崗匹配度提高之後,不僅員工乾的順手,管理者也用的放心,股東也能得到不錯的回報,但前提是人適其崗、崗得其人——需要在人才測評之前,需要先把各崗位的用人標準,即任職資格先明確下來。

如何開展任職資格體系搭建工作和人才測評工作,每一個都會涉及到非常系統和繁瑣的技術細節,本文不展開描述,只對任職資格的結構進行基本描述,供讀者朋友們參考。見下圖。

《國企三項制度改革的操作原則與實施策略》(上篇)

圖三:任職資格的構成維度與要素

2、嚴格區分職稱評定與職位等級評定;

職稱與職級,一字之差但性質完全不同。職稱是對專業、技術資質的一種官方認定,例如一級建造師、註冊會計師、高級工程師;職級是在企業裡職位等級的高低體現,例如副總級、總監級、部門經理級、主管級、專員級等。

通常職稱高低會直接體現在收入上,而多數企業都會給具備某些職稱的員工予以一定的肯定,例如在薪酬結構設計上會增設一項職稱工資,以示對員工學習進步的一種褒獎。而有些企業則要求某些職位必須具備職稱,如證監會要求上市公司的財務負責人要求具備中級職稱或CPA資質,這屬於任職資格要求的範疇。並且,職稱評定是對員工個體所具備的職稱或法定從業資格進行評價,是對人不對崗。職稱不是越多越好也不是越高越好,關鍵是看崗位是否需要!

而職級則體現了某個職位的重要性以及對於企業(或組織)而言,該職位相對價值的高低。副總級的職級高於經理級、經理級高於員工級,這不會有任何疑義,但在現實中,即便同為經理級或總監級或副總級,其相對價值與重要性也會存在著明顯的差異——也會體現在職級上。例如,雖然都是總監,但研發總監/技術總監通常要比財務總監職級高出1-2級,這種排序在高新技術或科技型公司裡顯得尤為明顯。需要特別強調的是,職位等級的評估是對崗不對人,需要依託特定的職位評估工具,對特定的維度和要素進行全面評估。

職稱高、職稱多的,未必職級就高;高級職位也未必一定要求具備高級職稱或法定資質,職稱和職級完全不同,雖然在應用時經常交集,但萬不可將職稱當做職級,也不可用職級取代職稱。


3、精心設計競聘環節,保留憑證,確保經得起推敲;

三項制度改革中有一條非常重要的內容是競聘上崗,其實競聘不僅適用於中高層,也同樣適用於基層員工,但在應用時通常只覆蓋中層或中高層。

一個規範、完整的競聘過程,必須充分考慮如下五個注意事項:

注意事項一:明確競聘目標、競聘崗位和報名條件並提前公示

競聘是手段而非目的,目的是篩選出真正適合的人才,因此需要先評估和盤點人才缺口是否可以從內部解決?如果不能而需要從外部引進,那麼就需要將競聘信息通過招聘網站、獵頭進行發佈或者員工轉介紹,從而拓寬人才的來源。

提前明確、公佈競聘崗位和報名條件,是為了篩除不符合的報名者,減少不必要的工作量,同時還能提高透明度,消除質疑。

注意事項二:組建競聘領導小組與外部專家組,並賦予相應的評價權重;

組建競聘領導小組的目的是為了提高競聘評價的準確性,同時,由於有了企業高層領導的參與,能夠充分貫徹公司戰略與目標,也有助於讓高層領導識別真正適合的人才。相比之下,組建外部專家組的意義則是在於提高競聘評價的客觀性,最大限度的消除"照顧關係戶"和減少主觀過多的情況。

至於領導小組和外部專家組的評價權重,以楊老師參與過的三項制度改革項目和競聘項目經驗看,可以設置為50:50的權重。

注意事項三:設計結構化試題,涵蓋口試筆試與虛擬述職;

競聘所涉及的試題通常都應涵蓋"德能勤績廉"這五個維度。"德"即德行和道德,可通過競聘者的風評、口碑來獲取;"能"即能力或技能,也可通過競聘者過往的工作能力來印證,如果缺乏相應的記錄,可通過設計與競聘崗位強相關的某些技能,用筆試、口試或實操的方式來佐證;"勤"即態度和考勤,也可通過競聘者過往的表現和考勤記錄來印證;"績"是績效,需要依據競聘者過往的業績考核成績或績效記錄來衡量,如果企業過往沒有實施績效考核、或者績效考核不科學、定性多於定量、主觀多於客觀的話,那麼"績"這一條則不宜採納,將"績"這一項所佔的權重劃給其他四個維度;最後的"廉"即廉潔、廉正,即競聘者沒有營私舞弊、瀆職、行賄受賄的記錄,也沒有被多次涉嫌廉正方面的投訴或舉報的話,則可對"廉"這一項給予滿分來計分。

在"德能勤績廉"這五個維度的試題之外,還可增加一項虛擬述職作為加分項,即在約定的時間內(通常不超過15分鐘),讓競聘者發表競聘演講,讓其闡述一旦競聘成功之後將如何開展工作、如何提高崗位或部門的績效、如何完成工作任務。虛擬述職是一項綜合評價的好方法,競聘者是否有真才實學、是否有應變能力和溝通表達能力,在這十五分鐘內都會獲得一個較為客觀、全面的評價,有助於領導小組與外部專家組更加全面的掌握競聘者的真實水平。

注意事項四:保留所有競聘答題結果,作為證據留存;

以楊老師的項目經驗來看,幾乎所有的競聘都會有人質疑其公正性和客觀性,為了打消疑慮、提高透明度和公正性,楊老師通常都會建議企業將競聘答題全部保留,甚至必要的話還可以全程錄製視頻,以應對競聘者尤其競聘失敗者的質疑。

注意事項五:競聘結束後公示成績,設置公示期與申訴期;

這一點是參考公職人員和國企的傳統做法,在競聘結束之後公佈競聘成績,保留至少一週時間作為公示期,以及一週的申訴期,用於廣而告之與處理申訴。


4、建立健全目標管理與績效管理體系,強化人事管理的指向性;

無論是否需要完成三項制度改革,無論什麼行業,都需要建立健全目標管理體系與績效管理體系,其目的不僅是為了應用於績效管理和薪酬管理(導入績效工資制,三項制度改革的文件中明確要求導入績效工資與績效管理),更重要的意義在於許多企業之所以完不成目標、之所以各項經營管理工作缺乏指向性和一致性,就是因為對目標的設定、分類、分解、細化和轉化工作做的不紮實,目標設定有問題,過程控制與企業目標不一致、財務目標轉化為管理目標不當等原因所導致。

人力資源管理或三項制度改革中的人事制度改革,都是為了激發企業活力,更好的創造經濟效益與社會效益的企業使命而服務的,因此,建立健全目標管理與績效管理體系,不僅是為了滿足三項制度改革的要求,更是為了強化人事管理的指向性——為企業目標和戰略服務,更好地支撐戰略或目標的實現。


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