讀書人：聆聽
作者：樊登
一、80%的管理者能達到80分
1.人人都能學會領導力
①中國和西方的管理方式區別？可能原因是？
中國的管理人才多是多年經驗的鍛鍊，培養而來，但多數公司會因為，一個關鍵人才的流失，而大傷元氣。而大型跨國公司，IBM，寶潔，人才流失可能比本土的嚴重，但是人家能在短時間內恢復正常。
②中西的人才培養觀念不一致。
中國從孔子開始就是“因材施教”“有教無類”，三千弟子，七十二賢人。
西方從柏拉圖辯論開始，便是。開始具體性和標準化，可複製性高。
如麥當勞就做到了極致，漢堡15分鐘沒賣掉就要扔掉，保溫箱15分鐘後報警，提醒扔掉，極致標準化。
2.領導力是可以標準化的
執行力：不是員工的能力，管理能力強悍才能執行堅決，員工執行力不強，就是管理能力不過關。
書中舉了2個例子，對比下不同管理的執行力：
1.平日管理者佈置任務
說完一遍立即去做——否則執行力批判不強。
做錯了——怎麼回事？我讓你這麼做的？有問題怎麼不說？
有問題——怎麼什麼都我來定？僱你幹嘛？
（考眼力執行，確認過眼神，就能做好了嘛？）
2.日本大公司規定，佈置任務至少要問
5遍 問題：• “麻煩你幫我做件XX事”
• “麻煩你重複一遍”
• “你覺得我讓你做這件事情的目的是什麼？”
• “你做這件事情可能會遇到什麼意外？什麼情況要向我彙報？遇到什麼情況可以自己解決？”
• “如果讓你自己做這件事，你有什麼好的想法和建議嗎？”
這5個問題到位，基本執行的不會有太大偏差，多問一點的時間，比做錯方向浪費的時間總是值得的，直接能實踐。
3.提升領導力的四重修煉
1）建立信任
剛上任的管理者分為兩類：
（1）一類感覺很棒，有很強的成就感。
（2）一類感覺很痛苦，工作還不如原來做普通員工時順利。
以上兩種心理變化，區別在於第二類還沉浸在執行者的角色中，頭腦中對於管理者定位中“通過別人”的核心精髓並沒有深刻理解。
2）建立團隊
管理者一定要學會放手，讓團隊自我進化，讓成員自己成長，哪怕開始時出現一些損失、錯誤，也要容忍。
3）建立體系
（1）制定標準
（2）引進技術
4）建立文化
企業文化是企業價值觀、信念等精神因素的結合。
二、明確角色定位，避免親力親為
1.管理就是通過別人完成任務
定義通過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。
2.學會授權，別怕員工犯錯
任何一個團隊的管理者都要明白，想要讓團隊獲得持續健康的發展，必須激發團隊各成員的潛能。在這個過程中不可避免會犯錯，須知，任何團隊或者個人的成長都要通過不斷試錯才能獲得，不犯錯就不會發現自己各方面存在的缺陷，不知道如何改進。
團隊管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬於員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關的，是需要他自己想辦法解決的。
3.管理者的三大角色
一般來講，管理者在團隊中有三種角色定位：下層執行，中層管理，上層領導。
下層執行：使命必達 中層管理：面面俱到 高層領導：營造氛圍
4.優秀管理者都是營造氛圍的高手
營造團隊氛圍的核心原理在於調動員工的工作意願，激發他們的工作熱情。只有這樣，才能為企業留住人才，吸引人才，使企業獲得持續健康的發展。
三、構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣
1.設定明確的團隊願景
組建一支優秀的團隊，第一步就是要設定宏大的企業願景。
願景必須清晰而具體，並且足夠宏大，絕不能僅僅侷限於企業團隊這個小領域，而是要定位在更廣闊的範圍中，與人類生活、世界進步等概念相結合。
2.制定清晰的遊戲規則
3.建立及時的反饋系統
及時反饋是工作流程內容。管理者對團隊成員工作的及時反饋，既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，並能為員工將來的工作指明方向。
4.自願參與的遊戲機制
1）找到自願參與的人
2）為員工設置期望值
四、理清關係，打造團隊一致性
1.團隊就是“球隊”，目標就是“贏球”
員工在傾聽管理者反饋的時候，往往是非常認真的。因此管理者應抓住每一次反饋機會，向員工傳達團隊一致性的理念。
2.把你要員工做的事，變成他自己要做的事
1）強化員工為自己工作的觀念
2）用共同的目標管理
3）適度、有效授權
3.前員工是熟人，而非路人
善待前員工對企業的好處:
①.給現有員工的示範作用，現有員工會很容易感受到公司和老闆的善意。
②.維護企業的口碑
③.為企業帶來新的發展機遇
五、目標管人，而不是人管人
1.企業管理，說到底就是目標管理
2.目標管理的四大難題
1）成員參與度不夠，執行積極性不高
目標是在全體團隊成員的共同參與下制定出來的。共同參與有幾個要點：
①整個目標管理的過程必須以團隊成員為主導。
②在目標管理的過程中必須進行充分的目標對話。
③管理者和員工在目標管理的過程中地位平等。
④必須確認這個目標是雙方都認可的。
這樣做的好處是能夠保證雙向溝通，讓管理者和員工更加了解彼此的期望，同時也能讓員工充分理解團隊目標，提升參與感，進而更好地發揮自己的熱情和能力，為實現團隊目標貢獻自己的力量。
2）資源匱乏
3）目標拆分不合理
4）目標總在變化
3.明確量化的目標才是好目標
4.套用公式制定團隊目標
目標書寫=動詞+任務+指標+目標
5.目標管理的標準化
①利用目標書寫公式寫出目標。
②列出阻礙目標實現的因素。
③列出可以幫助目標實現的條件。
④寫下個人特徵，便於做到知人善用。個人特徵是指個人突出的品質，比如聰明、善於交際、善於思考等。
⑤按照執行、管理、領導這三種角色，列出各自要做的事情。
六、利用溝通視窗，改善人際溝通
1.隱私象限：正面溝通，避免誤解
2.盲點象限：利用反饋看到自身侷限
3.潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能
4.公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你
七、學會傾聽，創建良性的交流通道
1.用心傾聽，建立員工的情感賬戶
如果員工與管理者有感情基礎，有基本的尊重和信任，那麼即使是批評員工，員工也會願意往好的方向想；反之，如果員工與老闆的情感賬戶中空空如也，缺乏尊重和信任的基礎，員工就會將管理者的批評看作無意義的人身攻擊。
2.傾聽的要點是吸收對方的信息
1）深呼吸
深呼吸的目的是保證傾聽者的情緒穩定，將注意力集中。讓心沉靜下來，專注於當前的事實而非情緒。平穩情緒。
2）提問
提問分為兩種:
①封閉性問題
封閉性問題是指那些只能用“是”或“不是”等具體答案來進行解答的問題。這種提問方式在銷售層面有著較為廣泛的應用，為的是不給客戶考慮的空間，只要回答“是”或“不是”就好。
②開放性問題
開放性問題需要對方針對有關事情做進一步的描述，並把他們自己的注意力轉向所描述事情中比較具體的某個方面。
3、複述
4.肢體動作比語言更重要
5.用認同化解對方的失控情緒
面對艱難談話的第一關是反映情緒。它可以讓員工認清自己的情緒狀態。管理者一旦認可了員工的情感，就能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源，也是團隊建設中至關重要的內容。
八、及時反饋，讓員工尊重你、信任你
1.別用績效考核代替反饋
用績效考核來代替反饋，最後的結果很有可能適得其反。管理者的任務是幫助員工去完成任務，做好平日裡的輔導，而不是在他不達標的時候懲罰他，讓他無所適從。
2.警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害
管理者，一定不要輕易對員工做推理，一些錯誤的推理如果不能及時澄清，就會激起員工的反感，影響團隊的整體氛圍。
3.通過正面反饋，引爆你的團隊
4.負面反饋時，對事莫對人
九、有效利用時間，拒絕無效努力
1.把時間用在關鍵要務上
2.告別氣氛沉悶、效率低下的會議
頭腦風暴會議應該遵守的原則:
1）對於意見不批評，不深入討論
2）不要急著否定
頭腦風暴的流程:
①要明確本次會議討論的具體問題，問題越具體越詳細越好。
②先不要急著發言，每個人針對這個具體問題，先構思，先想一下，把自己的想法記下來。這個記錄的過程給了與會者獨立思考的時間，有益於形成真正獨特的思考。
③各自陳述。將自己的觀點陳述出來，其他人只能表示肯定，否定意見暫時保留。在別人陳述的過程中，其他人有時間繼續完善自己的方案。這樣呈現出的解決方案數量最多。
3.如何正確又高效地做決策
管理者需要在決策環節使用相應的工具來獲得最後的結果，這個工具就是“六頂思考帽”。
在很多團隊會議中，團隊成員被迫接受管理者既定的思維模式，限制了個人的思維和團隊的整體配合度，不能有效解決問題。
而在運用“六頂思考帽”決策模式後，團隊成員不再侷限於某種單一思維模式，而且“思考帽”代表的是角色分類，是一種思維要求，而不是扮演者本人。
“六頂思考帽”有助於團隊管理者做出最正確的決策。
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