引文：
大家肯定記得這麼一段話，從前有座山，山裡有座廟。一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。大家都聽過，也都知道什麼含義，下面為大家以這個背景來說說現在各個企業的狀況~
A、在這時候，總寺的方丈大人得知情況後，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決問題。
B、主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。
C、為了更好地借鑑國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授。
D、外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫ERP。
E、書記也沒閒著，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，於是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。
有了這樣的規劃，幾天後，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。
不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟裡沒人唸經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮据起來。
為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定，成立專門的挑水部負責後勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。老問題終於得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責唸經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，後臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準。
1、為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部，專門負責協調前後臺矛盾。
2、為了便於溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯繫和尚。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。
3、於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺唸經和尚對飲用水的預測和唸經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制。
4、為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統等等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。
5、由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了技術開發中心，負責各個系統的維護、二次開發。
6、由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。
7、部門多、當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了 N 次關於減少開會的會，並下達了「關於減少文件的文件」。
8、同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。
一切似乎都很合理，可是香火錢和喝水的問題還是不能得到解決，問題到底在哪？
有的和尚提出來每月應該開一次分析會，於是經營分析部就應運而生了。
分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表、給系統打工。
寺院開始忙碌起來，有的和尚拼命跳水，有的和尚拼命唸經，有的和尚拼命協調，有的和尚拼命分析，可是結果香火錢還是不夠，水也是不夠喝
什麼原因呢？
有的說流程不順；
有的說任務分解不合理；
有的說部門職責不清楚；
有的說考核力度不夠；
主要原因其實就是閒人太多，機構臃腫，一個一個來的和尚不幹正經事，早知道三個和尚就自律一點，什麼事都沒了！
這樣的情況一直維持下去，最後的結果只能是：
寺院黃了，大部分的和尚有累死的，有渴死的，最終幾個沒有死的，他們都去了別的寺院，他們是（高層和尚），並帶去了管理經驗。
中國管理的特色：總部越來越大，基層越來越忙，成本越來越高，客戶越來越不滿。
為了更好的解決本文的問題，給大家推薦一本核心書籍，就是《績效核能》，希望大家點擊學習，點擊下面淘寶鏈接進入，購買原版書籍，附送：獨家視頻學習資料。
李太林《績效核能》加薪不加成本薪酬模式KSF、ppv、積分式教材【正版圖書】
總結：用KSF薪酬模式，不增加企業成本，達到員工加薪。PPV量化管理可以讓前臺這樣的小職員達到月薪1W，讓員工充實，信心滿滿，解決員工和老闆之間對立的問題。讓員工自身為自身創造效益，對於核心人員用合夥人模式。