達芙妮、百麗、紅蜻蜓、貴人鳥、富貴鳥……他們都曾封號“鞋王”，但如今，卻一個個陷身囹圄，困難重重。
百麗CEO盛百椒曾放出豪言：“凡是有女人的地方，就有百麗！”而”大眾鞋王“達芙妮：女鞋中每5雙就有1雙來自達芙妮。
“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。”商場即戰場，“鞋王”們曾打下的江山，已經在改朝換代。面對”鞋王“們集體坍塌，讓人不禁產生一問：為什麼年輕人不買了？從中總結了幾個原因：
1、鞋子太醜了！這是新一代年輕人的評價，不得不說，如今互聯網時代，產品豐富多樣，款式可選性太多了，傳統鞋業巨頭的創新能力嚴重跟不上時代的發展速度，款式落後，傳統古板。
2、個性化需求強了！以前皮鞋是一種正式場合的需求，但是現在的職場、社交都沒有硬性要求，年輕人很少專門去買皮鞋，更多會選擇一些更時尚、更舒適、更個性的鞋類產品。
3、實體零售受電商衝擊！
當然，每個企業都有自己的情況，發展的不好，除了消費者習慣的改變，渠道的變革等外界因素，內部的管理、創新也非常重要。不過，現實是受大環境影響太大了，未來幾年，生意會越來越難做。
今天要說的這個品牌，是國內最大的製鞋企業之一，開辦了中國皮鞋行業的第一家連鎖專賣店，是中國最早的皮鞋品牌之一。它就是來自溫州的”鞋王“奧康。
奧康的日子如今也很不好過，營收和利潤雙雙下滑。10月31日，奧康發佈了2018年第三季度財報，營收21.81億元，下降4.03%；利潤1.722億元，下滑10.25%。
自2012年上市以來，6次年報中就有4次營收淨利雙下滑。下滑最嚴重的發生在2013年，營收和歸屬淨利潤分別下滑19.07%和46.57%。
可以說，奧康這幾年發展的並不順利，和大多數鞋企差不多，需要對企業和品牌動大刀子才行。奧康的發展史，代表了中國大多數鞋類品牌的成長史。第一階段：90年代人民生活水平日漸提高，物質需求開始增加，各大品牌開始建立根基，處於市場培育期；第二階段：2000-2010年，這10年間，實體零售呈現爆發性的增長，各種專賣店、加盟店擴展到三四五線城市，年輕人到縣城專賣店買鞋成為了一種時尚。各大品牌順勢崛起；第三階段：2010年後，電商迎來爆發，實體零售受衝擊，各大品牌業績開始下滑，關店加速，股價下跌，面臨艱難的轉型時刻。
30年老品牌，崛起於那個激流勇進的年代
溫州，這個中國民營經濟最發達的城市之一，誕生了太多知名的品牌，也造就了很多傳奇的創業故事。溫州人被稱為”東方猶太人“，是一個人人都想做老闆的地方，也養育了一批走南闖北，敢打敢拼的生意人。
1983年，改革開放還沒多久，中國大多數地方都還比較落後，會外出工作的非常少，而年僅17歲的王振滔就來到了湖北武漢做木工。兩年後和老鄉錢金波合夥開了一個鞋店。後來因賣假冒鞋，價值20萬的貨被當地工商給查抄沒收了。
兩人沒辦法，只能回到家鄉溫州。這時王振滔想自己做鞋，和錢金波一拍即合，於1988年成立了永康奧林鞋廠。3萬元的啟動資金來自王振滔老闆林麗琴的私房錢。隨後，工廠進行股份制改造，並更名為”奧康鞋業“。到1994年，銷售額已經突破了1000萬元，這就是奧康鞋業的創業發家史。
應該來說，在奧康的歷史上，有3個歷史關鍵時刻，決定了奧康的發展道路。
第一個是合夥人分家。1994年，王振滔和錢金波兩個合夥人因為經營理念的不合，協議分家。王振滔繼續經營奧康品牌，錢金波則帶著現金離開。隨後，錢金波創辦了另外一個知名品牌—紅蜻蜓。其實，兩人還是親戚，王振滔娶了錢金波的外甥女。分家後，一人獨掌奧康的王振滔有了更多話語權，發展的步伐也更快了。
第二個是燒劣質貨。1999年，王振滔在杭州武林廣場，將5000多雙溫州鞋扔進熊熊大火，一舉燒掉了溫州鞋的“劣質”印記。杭州的“一把火”，讓奧康皮鞋火遍了全中國，這有點模仿”張瑞敏砸冰箱“事件。
第三個是去家族化。2001年，王振滔在酒店宴請所有奧康工作的親戚，他講起了一件件因為親戚遷就而損害公司利益的事。並說：以後只要跟鞋有關係的東西，我們這個公司的親戚就不要介入。除了鞋，做其他的，我可以幫助。”至此，將所有的親戚趕出了奧康，實現了去家族化管理。
三個動作，一個掌權，一個樹形象，一個規範管理，讓奧康實現了真正的現代化企業管理。自2001年以來，奧康集團的銷售額每年遞增30%左右，企業規模越來越大。2012年，“奧康國際” 在上交所A股主板掛牌上市。
另外，奧康進入電商也算比較早，在2016年雙十一還賣了1.69億元，一天賣出了50萬雙鞋，但利潤就沒多少。
轉型：優化店鋪、請代言人、渠道
“全品類、多領域、時尚運動化是奧康未來的發展方向”，王振滔說，奧康想做的是一個“鞋業生態系統”。
面對一系列困難，奧康也不是沒動作，而是進行了多方嘗試。首先在2014年簽約紅極一時的韓國明星金秀賢作代言，希望給品牌注入運動休閒時尚的元素。其次，優化淘汰一些店鋪，相比高峰時的5000多家，奧康在這幾年裡陸續關掉近2000多家門店，截止去年年中僅剩下3018家。但奧康的說法是3000多家的收入比5000多還高。最後，拿下國際知名運動品牌斯凱奇的代理權，並全球規模最大的運動零售超市之一的Intersport合作，代理銷售其售賣的品牌。
另外就是擴張線上渠道，目前線上渠道銷售額佔總營收的大概15%，不過毛利率卻從此前的42.09%驟降至34.53%。
不過，這麼多措施，並沒有把奧康帶出困境，問題依舊還沒得到解決。
靠斯凱奇苦撐
2015年，奧康獲得美國時尚運動品牌斯凱奇的代理權，猶如獲至寶。在這次發佈的2018年第三季財報中，雖然營收和利潤雙雙下降，但是代理品牌斯凱奇表現強勁，營收同比上漲74.83%，其他品牌的營收同比下滑39.73%。雖然斯凱奇營收大漲，但是卻也未能拉動奧康整體集團這駕“馬車”。
據瞭解，當時代理時，奧康承諾在5年內開設1000家店。不過到目前位置，斯凱奇的店只開了145家。不過，基於增長業績很好，至少奧康抓到了一根救命稻草。如果按照斯凱奇的發展速度，未來還是值得的期待的。
過去幾年，奧康顯然把更多精力放在了調整內部組織結構和完善渠道之上。王振滔並不希望奧康轉得太快，“變太快會死，但如果不變，去年、前年奧康就衰落了。”過去的2017年，被王振滔看作轉型後發力的一年。
希望奧康能夠找到新的市場，再次煥發青春，畢竟做一個30年曆史的品牌不容易。