maejorge
——以下數據來源參考前瞻產業研究院發佈的《中國零售業信息化行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。
POS系統前端銷售數據與消費者消費習慣間關係成零售企業信息化建設重點，RFID可解決零售業供應鏈、庫存、商品、客戶關係及安全五方面問題，POS和RFID技術助力零售業的精細化運營。
POS系統前端銷售數據與消費者消費習慣間關係成零售企業信息化建設重點
（一）零售業信息化行業POS系統概述
POS系統即銷售時點信息系統，是指通過自動讀取設備（如收銀機）在銷售商品時直接讀取商品銷售信息（如商品名、單價、銷售數量、銷售時間、銷售店鋪、購買顧客等），並通過通訊網絡和計算機系統傳送至有關部門進行分析加工以提高經營效率的系統。
POS系統包含前臺POS系統和後臺MIS系統兩大基本部分。前臺POS系統是指通過自動讀取設備(主要是掃描器)，在銷售商品時直接讀取商品銷售信息(如商品名稱、單價、銷售數量、銷售時間、銷售店鋪、購買顧客等)實現前臺銷售業務的自動化，對商品交易進行實時服務和管理。後臺MIS系統又稱管理信息系統。它負責整個商場進、銷、調、存系統的管理以及財務管理、庫存管理、考勤管理等。
（二）零售業信息化行業POS系統市場競爭格局
中國從80年代開始引進收款機，歷經20多年的發展，POS機已廣泛應用於各類商業收款系統中。目前規模較大的中國企業有青島海信、汕頭川田、深圳桑達龍金、廣州中崎、上海坤申、臺灣拍檔、北京三快在線、北京拉卡拉、深圳思訊、東莞甘雨、臺灣寶獲利；進口廠商主要為美國IBM、美國NCR、美國惠普、德國德利多富、日本富士通等。
（三）POS系統技術發展趨勢
未來POS系統將朝著操作系統簡單化、系統功能更完善、創造空間更充足、更易與各平臺接軌的方向繼續發展。
RFID可解決零售業供應鏈、庫存、商品、客戶關係及安全五方面問題
（一）零售業信息化行業RFID系統概述
RFID（Radio Frequency IDentification）即射頻識別技術，又稱電子標籤、無線射頻識別，是一種通信技術，可通過無線電訊號識別特定目標並讀寫相關數據，而無需識別系統與特定目標之間建立機械或光學接觸，射頻識別系統主要由電子標籤、閱讀器、計算機網絡三部分組成。
（二）零售業信息化行業RFID系統應用方向及效益
零售業中的RFID應用主要集中在供應鏈管理、庫存管理、店內商品管理、客戶關係管理以及安全管理五個方面。RFID有助於解決零售業兩個最大的難題：商品斷貨和損耗（因盜竊和供應鏈被攪亂而損失的產品），據估計，RFID技術能夠幫助把失竊和存貨水平降低25%。
從需求行業結構上看，無論是從市場規模還是增長勢頭上，零售業依然是RFID應用的最佳點，運用RFID技術可開發商品展示、銷售、物流配送、商業智能等整個鏈條的商業運作，更深層次來說，也是加強零售業後臺管理的先進手段。
新零售時代，RFID以及相關感知（採集）技術的應用，結合雲計算、人工智能以及大數據算法，能夠高效、批量採集商品數據、供應鏈數據、用戶畫像數據，形成真正的大數據資產，對企業的商業智能決策管理提供了精準數據支撐。2016年以來，阿里、京東、蘇寧、百世等企業紛紛佈局新零售。
（三）RFID系統技術發展趨勢
未來，用戶個性化需求較強，單一產品不能適應未來發展和市場需求。芯片頻率、容量、天線、封裝材料等組合形成產品系列化，與其他高科技融合，如與傳感器、GPS等結合將由單一識別向多功能識別發展。當RFID系統應用普及到一定程度時，每件產品通過電子標籤賦予身份標識，與互聯網、電子商務結合將是必然趨勢，也必將改變人們傳統的生活、工作和學習方式。
隨著標準的統一，系統的兼容性將會得到更好的提高。產品替代性更強。與其他IT產業一樣，當標準和關鍵技術解決和突破之後，與其他產業如3C、三網等融合將形成更大的產業集群，並得到更加廣泛的應用，實現跨地區、跨行業應用。
前瞻產業研究院
曾經，實體門店是傳統零售觸及用戶的唯一途徑，之後電商強勢崛起，不斷搶食線下客流，傳統零售遇到了極大的挑戰。而隨著物流、支付等一系列零售基礎環節的日益完善，線上線下的界限越來越模糊，零售企業正面臨著數字化轉型的關鍵契機。
零售企業所要進行的數字化轉型是什麼？大體來說，就是利用信息技術以及大數據，優化運營管理方案，完成“人、貨、場”零售三要素的場景化升級，從而滿足及提升消費者的消費體驗，豐富並改變消費者的消費方式。
目前，很多零售企業清楚轉型的方向是全渠道和數字化，但似乎很難完全依靠自身的力量實現，大家都在摸索中前行。那麼，如何做好數字化轉型？數字化轉型前需要考慮哪些問題？
Part1
除了與電商合作，數字化還有沒有更簡潔有效的途徑？
“數字化並不是一個新問題，15年前，我們就意識到信息化不是什麼‘補品’，而是每日必需的‘食品’。”聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇認為，當下數字化作為新時代零售挖潛增效的必由之路！而如今，零售企業的數字化轉型必須與電商巨頭等外部力量合作嗎？
杭州聯華華商集團有限公司總經理助理程園曾是聯華華商門店升級項目負責人，他表示，數字化與信息化是在不同階段，要實現真正的數字化必須經過“電子化、在線化、數字化”這三個不可跨越的步驟，信息化知識電子化向在線化的過程。
對於數字化改造，按照程園理解，更側重需要哪些數據，怎麼獲得這些數據，怎樣運用數據，賦能什麼。所以實現的路徑是電子化-在線化-數字化。而無論是零售主體，還是採購端(商品、渠道等)、消費者、運營都不僅要是物理的，也要是數字的，從而可以雲端運行。這自然就要線上線下統一，從而實現平臺化，確保觸達暢通，延伸更多的內容如數字化運營，數字化供應，數字化媒體。基於電子化-在線化-數字化的鏈路，我們解決數據採集，數據引擎，運行平臺的問題。線上與線下是一個平臺，所以與電商的合作是不可避免的。
其次實體企業一直以來專注於商品、賣場運營，信息技術能力方面在一定程度上有所懈怠。因此，實體零售企業做數字化第一反應就是引進外部力量，或者說尋求合作。但從每個公司的整體戰略定位以及對公司未來發展的規劃來看，數據安全以及信息安全是否放在首位，決定企業是否要引進合作以及與誰合作。因為實體商業擁有交易場景和流量入口以及既往的數據沉澱，互聯網企業也比較喜歡和實體商業進行合作。
而對於零售企業數字化轉型的目的，徐家彙商城總經理王斌這樣闡述：儘量精準，並儘量多地採集銷售數據，在此基礎上進行大數據分析，從而有針對性地改善營銷服務措施，實現線上線下業務一體化，並推動供應鏈信息一體化。
實體零售企業在業務過程全數字化後，再與電商開展合作，就能如虎添翼、錦上添花。但是，實體零售企業不能把數字化這件事寄託在電商巨頭們身上。因為電商企業要的是結果，而實現結果的過程需要零售企業自己完成。
Part2
企業在實施數字化管理，將會經歷哪些步驟？
程園提出對於數字化改造需要明確我們需要哪些數據，怎麼獲得這些數據，怎樣運用數據，又能賦能什麼，順應的賣場的運營端、採購端、顧客管理端就需要進行數字化改造。而數字化改造的第一步就是電子化。電子化的改造成本非常巨大，實體門店所既存的門店數量非常龐大。
實體零售企業對於營運端、採購端以及顧客端到底要改善哪些內容？如何分步去實現才能帶來更大的經濟效益，能夠更好地促進顧客服務以及商品銷售？
以聯華華商的賣場營運端為例，要洞察識別顧客，從進店開始就確認顧客的身份，這個時候需要投入大量的人臉識別系統。在顧客購買決策過程中，如何去洞察顧客拿起放下的原因，如何刺激顧客去購買？如何去構建我們的智能定價？這就需要收集對應的天氣、價格指數、商品生命週期、陳列位置、商圈特點等等數據。
王斌認為零售業要實現數字化，需要具備以下三個基本條件：
“
1、對現有零售業務深入分析和理解的能力，並能提煉出數字化的具體業務需求，這個能力恰恰是傳統零售人的專長所在；
2、理解零售業務的IT研發能力，能夠對線下零售業務需求深入消化吸收的基礎上，提供有效的技術解決方案；
3、具備強有力的系統實施能力，數字化過程就是業務流程再造和管理重塑的過程，需要協調大量利益關係，如果沒有強有力的推手，即便推動數字化也很難達到預期效果。
同時，王斌梳理了徐家彙商城的數字化過程，大致可以分為五個步驟：
第一步，業務電子化。現有零售企業一般都已通過MIS系統、CRM系統等進行收款環節的電子化。但應該看到，收款只是完成銷售的第一步，還需要從財務角度實現自動的促銷計算、保底計算、扣點變動計算。在系統自動處理完成上述工作後，還要能夠精準地將計算結果推送給用友、金蝶這些財務系統，並最終實現與供應商的資金往來，這才是完整意義的業務電子化。
第二步，營銷數字化。利用現有的技術手段，將會員、卡券、支付寶、微信等各種營銷工具與原有系統對接，實現與顧客互動的數字化。
第三步，商品數字化。以商品數字化為核心，實現單品管理，並圍繞單品管理，將商品、庫存、下單、接單、支付、會員、結算等過程的高精度數據記錄，為經營者開展大數據分析提供基礎信息。
第四步，全渠道數字化。實現線上線下商品、庫存、促銷、會員等實時同步，顧客隨時隨地可以觸達。這裡最重要的一點，是實體零售管理者要調整為互聯網思維，就是必須摒棄局域網思維，把自己的系統與互聯網對接，主動擁抱互聯網。
第五步，供應鏈數字化。實現生產商——品牌商——零售商（線上線下渠道）的全供應鏈信息數字化共享，這樣可以大幅度消除供應鏈浪費，有效降低參與供應鏈運營的各家企業的數字化成本。
在實踐過程中，以供應商的商品編碼為作為商品數字化核心，並以供應商的商品編碼為基礎建立“公共商品雲”，一旦實現，就能夠做到任意一家門店完成商品數字化後，其他門店不必再對商品數字化投入重複勞動，可以極大程度地提高數字化效率。同時還實現了線上與線下各門店信息完全統一的目標，為跨門店、跨平臺大數據採集和分析打下了很好基礎。
Part3
企業在推進數字化過程中到底遇到了哪些障礙？如何解決？
傳統零售企業在轉型過程中必然伴隨著困難與挫折，推進數字化會遇到哪些障礙，怎麼解決這些問題呢？
程園說，聯華華商第一家門店是1997年開業的，當時就使用了電腦化管理庫存。如今推進數字化轉型，數據體量非常大。原來構建的架構也是本地服務器形式，如何讓所有的數據歸集以及各個系統進行數據彙總等基層數據遷移，如何保證數據安全準確地切換到雲端是一大挑戰。
同時，程園認為，行業長期培養的是超市經營人才、管理人才、採購人才，對信息人才的培養相對來說有所不足，這樣一來對實體零售的數字化改造來說，就會遇到如何吸引人才，留住人才的難題。
此外，技術改造以及構建自己的軟硬件會碰到資金方面的挑戰。技術和設備投入會遇到比較大的資金需求，而實體商超在經營思維上往往會首先考慮投入產出比，技術改造投入不是在當下就能產生明顯效益的，所以就需要公司的長遠戰略規劃來平衡。
總的來說，推進數字化會遇到技術層面、人才層面和資金層面這三個因素的制約。
零售數字化不是一蹴而就的，需要有打持久戰的準備，一線人員的基礎工作、執行情況將是數字化成敗與否的關鍵。王斌舉例介紹稱，有的企業把商品數字化的工作交給營業員去輸入新品，但在實際開單時，營業員只注重生意成交，採用套碼方式開單，導致實際結果成了價格碼，乃至大類碼銷售，數字化指向的大數據採集目標根本無法實現。
此外，零售數字化一定會伴隨現有組織架構、業務流程的改造，一定會涉及利益關係的調整，需要最高決策者親自來推動實行，確保數字化過程不變形，不走樣。
此外，王斌認為，微信、支付寶是非常好的引流工具，但如果他們沒有提供系統的解決方案，指望微信、支付寶來主導零售業數字化短期內還看不到成功案例。即便是阿里系最嫡親的銀泰，在商品數字化方面都還在苦苦探索。對絕大多數沒有選擇站隊的實體零售企業而言，應該思考數字化問題，尋找好的解決方案，但在沒有想清楚，也沒有徹底下決心吃這個苦之前，他並不主張盲目下手開展數字化。
想念115562724
2019-11-21
我們怎麼理解什麼是數字化零售？
數字化零售實際上就是依託於現代信息技術與智能工具（大數據、雲計算、人工智能等）將零售價值鏈上所涉及的商品信息、物流信息、交易信息及用戶信息等進行數字化整合，變成智能設備能夠識別、計算、整合、優化的數據資產，通過這些數據資產與零售企業核心價值導向的結合來指導零售業態智能化升級，從而促進消費者體驗改善，實現零售商運營效率提升的系統化能力建設。
數字化的核心是在零售企業清晰的經營理念與明確的價值導向下進行，數字化的核心是“充分鏈接”與“用戶思維”的充分結合。
數字化建設是零售企業繞不開的能力升級之路，但數字化本身只是實現能力升級的路徑而非能力，只有落實到企業的數據化整合、分析、管理與決策，圍繞決策展開執行優化的閉環才是能力。
在今天的中國任何一家零售企業想要實現數字化並不難，可供不同體量不同定位、不同業態選擇的數字化解決方案非常多，有固定版本也有定製化版本。
然而，數字化本身不是時尚也不應該成為時尚，而是衡量一家零售企業是否具備持續↗將企業願景、使命與價值觀進行持續實踐與堅守的企業會成為增長的擁有者。
儘管中國零售業在改革開放四十年裡獲得了巨大的發展與成長，在業態結構、商業模式以及新技術應用上已經走在了世界前列，在消費規模上也躍居世界首位，並且還有巨大的增長空間。
這並不能說明我們是一個零售業強國，與日本、美國等世界發達國家的零售業相比我們的單體零售企業效率與質量還很弱，趕上了改革開放的市場紅利、人口紅利、經濟增長紅利、互聯網經濟紅利，這些紅利在世界任何一個國家都很難集中出現，也更不可能呈現梯次疊加的效應，然而在中國就發生了，我們是歷史也是時代的幸運兒。
在這份幸運面前我們相對於日本一百年的市場化發展，相對於美國兩百年的市場變遷，我們的零售企業經歷的洗禮還很少、也很小，因此，在我們搭著數字化革命的列車駛向“未來”時，務必回看一下我們這一路走來的根本支撐是什麼，我們是否擁有通向未來的真正能力？
所有的轉型與升級首先是企業家自身的升級，任何一家企業在發展過程中無論經歷怎樣的內外部環境變遷，無論面對怎樣的市場變化，首先企業家自身要能夠始終處於成長與清醒之中，這種成長一方面是對企業發展狀態的危機感的保持，始終保持對內外部環境的高度關注與反思，對行業變化的敏感與開放，一旦企業家自身失去了這種成長，企業就已經處於盲從與不確定之中；
清醒是企業家始終應當保持對顧客的熱誠與敬畏，持續關注企業與顧客之間的關係是否在強化，同時能夠清楚界定企業的能力邊界，在能力邊界內把員工帶好，把顧客照顧好；一位始終保持成長與清醒的企業家就是一家企業建立良性文化的根源與核心，在這個基礎上所形成的核心管理團隊以及骨幹員工就是企業發展的堅強後盾與支撐。
起始於上世紀九十年代的零售企業很多已經成為了歷史的記憶，當然也有很多優秀的零售企業活了下來，並且在今天處於中國零售第一集團的企業大部分都是上世紀九十年代創立的企業。時至今日，中國的零售企業基本呈現出三種格局，一種是像永輝、大潤發、步步高這樣發展成為第一集團的大型零售企業；
一種是分佈於各個區域無法突破的中小型零售企業；還有一種是像胖東來、信譽樓、香江百貨這樣深扎區域、精耕細作的區域性龍頭企業；這三種企業結構剛好呈現了一個橄欖型結構，第一種與第三種零售企業佔比非常小，大部分處於第二種。
而這三種零售企業中大部分都還處於成長初期，不僅僅自身內部的企業文化還沒有完全形成，在企業運作中的內部穩定性與成長性有限，同時在實施戰略轉型與戰術落地時往往因為企業內部的協同能力與執行能力而成為最大的機會成本。
面對數字化經濟時代的到來，數字化轉型成為必然趨勢，打通企業內部數據前中後臺的整合與協同，實現對顧客需求的快速響應與創造成為基本要求，而這種轉型的前提恰恰需要企業內部的組織支撐與理念認同，需要實現上下一致的價值理念追求與協同，否則數字化零售的實施將成為零售企業命喪巨浪的漩渦。
零售數字化的本質是以用戶為中心的數字化識別、分析與響應，通過零售數字化實現對用戶洞察的智能化、實時化與全場景化，在此基礎上形成零售企業對用戶需求的快速響應與創造，最終建立零售企業與用戶之間的全鏈接與全生命週期維護與關注。
當前階段零售數字化主要集中於四個方面：數字化供應鏈-提升響應速度與深度；數字化運營-沉澱自主經營能力；數字化渠道-保持與用戶的強鏈接；數字化營銷-獲得持續變現能力。
目前對於國內的零售企業而言，除了永輝、大潤發、步步高這類大型零售企業可以直接與BAT進行深度戰略合作實現企業全面數字化戰略外。
對於區域性零售企業以及中小型零售企業而言更多的還是應該從信息化改造開始，對已有的前後臺功能與定位進行梳理。
大部分企業在以往的信息化建設中的管理後臺大部分是用來提升管理效率而非為前臺如手機app、公眾號服務，無法實現顧客需求的快速響應與創新，這些管理後臺雖有很多調整與升級方案，但基本上很難與前臺形成匹配，勉強升級與變更不僅成本高昂而且很難達到同步同速。
因此構建與企業現有前後臺形成協同的中臺，讓中臺為前臺而生，中臺存在的唯一目的就是為前臺實現規模化響應與創新，進而更好的響應與服務用戶，讓企業真正做到自身能力與用戶需求的持續對接而生。
建立起以用戶為中心的管理後臺-數智中臺-多場景前臺的數字化系統，持續提升對用戶的快速響應與引領能力。
數字化的革命也被稱為“第四次工業革命”，每一次革命的過程中都將誕生一批偉大的企業，在信息技術高度發達的中國，在數字化經濟高度發展的中國，中國零售業一定能夠在這一次的革命中湧現出一批優秀的零售企業，或許也會誕生一兩家稱得上是偉大的零售企業，但前提是這個企業一定擁有偉大的使命、願景與價值觀，並始終堅守、持續踐行。
萬物互聯的大發展背景下，如何更有效且高效收集、分析並運用數據？如何數字化人、貨、場？零售企業如何應對數字化時代的全面來臨？
10月17日-18日，以“數字零售”為主題的2019聯商風雲會暨中國（福建）國際智慧商業大會將在福州舉行，讓我們一起來探討數字化零售背後的經營管理真諦，人類也在不斷努力，不斷完善零售行業數字化，造富千秋萬代。
前海金馬資產管理
很多零售企業已經實現數字化，比如ERP，企業資源計劃，以進銷存為核心的辦公軟件。還有消費者關係管理軟件(CRM)。
其他數字化或電子化，都有成本支出問題。支出的成本能帶來多少銷售額呢？
徐如林本尊
曾昭志作為科脈技術董事長和創始人，已經帶領這個企業走過了20年。如果要給科脈的20年找一個比較高頻的關鍵詞，那一定是“普惠”。
普惠可以看作是科脈20年來的主要業務價值定位。幫助中小企業提升智能化、數字化水平，將互聯網科技的發展成果，最大程度落地到傳統零售類、連鎖類企業，這是熟悉科脈這家公司的合作伙伴共同的認知。
普惠也是科技和商業保障一個個產業底層價值保障的商業文明成果。一個生意如果普惠了，那也就靠譜了。人人都有的智能手機，頂級的幾個大廠商有實力用自己的芯片。更多的手機廠商，自然要採用市面上通用的芯片供應。
科脈，就是那個給中國消費零售產業提供通用“芯片”的公司。當然，科脈管自己的這個產業芯片叫做——中臺。科脈在給整個中國消費零售產業的智能化水平，做著順應時代趨勢和價值的賦能。
11月16日，曾昭志坐著飛機從4000米高空上，揹著降落傘縱身跳下，來到科脈20年的發佈會現場。手握價值10億元中臺芯片的他，要在自己公司20年之際，發佈一個重要的跨時代產品和業務——科脈有數中臺。
中臺，就是通過沉澱、迭代和組件化地輸出服務於零售企業不同業務的通用數字化能力，為零售企業的業務運營和創新，提供不斷適配的共享數字化能力。
這是科脈在20年之際，交給全行業的一份成果彙報，一份讓零售企業的中臺建設更為簡單即用易得的成果。也是科脈20年來自我進化的最佳成果展示：科脈做的事情，正在讓更多的人和公司，簡單容易地連接在一起。
曾昭志勇敢的跳傘動作，也成為科脈20年來敢為人先創新性價值觀，以及擁抱未來、擁抱數字化變革的決心體現。
因為科脈服務的零售、餐飲這些行業，無不是面向全民日常高頻所需的服務行業。這個行業，現在有AT這樣的互聯網巨頭在介入；也有科脈這樣的科技公司在默默耕耘。
互聯網巨頭在領導這個行業的創新上限，科脈則在保障這個行業的整體水平線往上提升。一個面向全民性的零售、餐飲類行業，不可能只由幾個精英型大公司覆蓋一切。中國價值30多萬億的零售業和餐飲業能在數字化升級方面，能取得多大程度的整體成功過，關鍵還要看科脈這樣的公司，能給這個全民性行業帶來多大的服務效力。
科脈優勢
2015年科脈掛牌新三板之後，這家公司從一家多年的軟件服務商，轉型專注服務中國消費零售產業的數字化主力軍，就已經確定了堅定的戰略意識。
隨著中國零售業、餐飲業全面擁抱數字化升級轉型，科脈從零售、餐飲類企業的ERP業務出身，已經服務了千萬個商戶。這裡面既包括中小型商戶，也有大型KA客戶。值得特別強調的是，合作過程中，科脈積累下的線下企業服務能力和經驗，這是其他科技類企業所不具備的。相對於線上業務而言，線下業務的複雜性和多場景跳轉過程中，人工作業和數字化決策的協同配合，業務交叉協同空前複雜。科脈十幾年來掌握的豐富線下服務經驗，反而更能針對性的為零售企業提供實用性數字賦能。
通過自我改革、技術創新，投入大量資源與人力，針對性的為中小型成長企業提供買得起、用得上的中臺產品，為客戶零售系統提供“中樞神經”。
科脈中臺，屬於科脈繼承以往實用的方法、豐富的經驗、普惠的戰略基礎上，真正看到了解決零售業具體問題、痛點問題的一次體系性的數字化零售解決方案。
零售的數字化，具體表現為一切企業的經營要素，和消費者的行為動因全盤在線化。這個時代的消費者全盤在線化的基本特徵，倒逼著商家需要利用一切在線平臺，打造並穩固自己的流量通道，實現精準觸達；同時通過流量的導入，精準的判斷並滿足消費者的實際需求；最後通過數字化在效率方面的天然倍增效力，得以快速的完成訂單的履約。
從邏輯認知來講，今天中國零售業的從業者，差不多都已經默認以上從流量來源、到店到家體驗、履約提效三個鏈路維度，確認數字化帶給企業的實際價值，最後體現在企業財報上實實在在的成本和效率的升級倍增。
所以，中國零售業的從業者，認識到了行業的變化和趨勢。缺的還是具體方法，可靠的合作伙伴，清晰的方案藍本，以及快速變現的效果。這個時候我們再去看科脈中臺，看看實用、普惠驅動下誕生的科脈中臺，就很容易發現中國零售業缺的東西，正好在給的東西。
零售企業每天在日常運營當中，產生大量的數據。可是這些企業看不到，抓不住。科脈中臺即插即用的數字化系統，能夠將企業的門店及後臺，每天大量產生的數據，通過科脈中臺強大的AI算法能力，得到有效的獲取、整理、分析，並交付給企業決策者決策。為運營團隊提供日常作業的工具方法，為門店提供包括智慧門店、業務中臺服務、企業後臺等全鏈條解決方案，顯著提高單店GMV。
2006年，科脈成立的早期階段，科脈就與IBM達成為零售業開發數字解決方案的全面合作，探索為中國消費零售企業的IT整體交付能力與服務的轉型出路；並與微軟在智能客戶端的開發應用上結成合作夥伴，成為微軟零售流通與網絡分銷業的華南唯一“金牌解決方案”供應商。再之後，Intel、SAP、Oracle等國際大型軟件商皆先後成為科脈合作伙伴。
科脈中臺的價值和優勢，就是幫助門店智慧化。基於打通所有數據，使前臺銷售與後臺數據實時更新，商家支付、外賣、會員、營銷、商品、進銷存等全部業務數據實現一體化。
科脈中臺戰略到底
2017年，科脈成立的第18年，科脈的中臺戰略已經呼之欲出。2018年開始，科脈投入資金和人力研發“數據+業務”雙引擎中臺。
科脈CTO馮展表示，科脈有數中臺以“業務+數據”雙中臺打造零售行業的智慧雙引擎，業務中臺為數據中臺提供數據源，數據中臺經過數據加工、清洗後反哺業務，為業務中臺數字化、智能化應用提供服務。
馮展表示，“科脈有數中臺能夠支撐億級日處理請求、百萬級QPS、億級日交易筆數、百萬級設備在線數等強大能力，可支撐千萬級商戶等按需擴容，部署方式包括私有云、公有云以及混合雲的支持，科脈為客戶提供多樣化的選擇。
曾昭志對此有更進一步的解釋。他認為傳統業者對消費者的年輕化與在線化的現象，在消費互聯網時代比較好解決。但在2B領域的商家範圍內，後者內部系統相對較為封閉，與外部C端缺少連接，較難實現在線化。而產業互聯網時代的基本要求，就是企業業務體系和組織體系的全盤數字化。這時候提出中臺戰略，響應了整個產業的實際訴求。
消費互聯網時代基於用戶端完成的數字化，其實相對容易。用戶不用商家引導，大量的日常生活方式，反而在激活商家的數字化生意模式。今天產業互聯網時代的商家數字化痛點，恰恰來自用戶端數字化全盤完成之後，商家面臨著系統割裂、數據混雜、成本攀升的新三大問題。
因此，連接前臺（門店）和後臺（後端）之間的那個樞紐和中樞體系在哪裡？中臺，就是在這個大環境下，解決商家新三大問題的具體體現。解決後臺業務和組織架構不需大調整的情況下，賦予前端快速反應的能力。
科脈有數中臺對IT架構和業務流程進行重塑，賦予零售企業中樞系統能力，基於微服務架構的中臺產品，類似身體的中樞神經，核心邏輯、業務計算都在中臺完成，前臺只需要做簡單的交互修改就能夠快速響應消費者的需求變化；中臺連接了各個子系統、IOT設備，打破了系統的間隔，真正是實現了ONE DATA，有利於做大數據的分析，並且通過大數據的分析來指導經營。
具體來講，以消費者為中心，實現上下游的產業協同，賦能商家，增強數據處理、發展業務能力，在融合訂單、商品、會員、庫存等業務基礎上實現多渠道觸達消費者；通過數據互聯，敏銳洞察市場，提升市場決策能力；為海量數據儲存提供更穩定安全的高性能後臺。
通過上述舉措，科脈為新零售企業信息化重構和數字化轉型提供必備技能，圍繞大中臺、輕前端，大能力、低成本，大生態、小個體的設計理念，服務於廣大的零售商戶，為商戶提供靈活性、普惠性、開放性的產品。
另外，在信息安全和合規方面，科脈有數中臺通過信息系統安全等級保護（第三級）認證。“這標誌著科脈有數中臺的系統安全得到了國家權威機構的認可，在用戶信息安全方面達到了國家要求的較高標準。”
科脈順勢而為
藉助數字化與中臺戰略的東風，科脈技術要再次乘風遠航。
作為一家成立20年的科技公司，科脈在轉型過程中不可避免會遇到一些困難，正如曾昭志所言，科脈內部包含一支支持傳統軟件業務的“陸軍”，一支支持互聯網業務的 “空軍”。在曾昭志看來，轉型互聯網是大勢所趨，只有結合空軍和陸軍才能在線上線下一體化、數字化、智能化的趨勢下為行業做出貢獻。
曾昭志明確表示搭建中臺既是為零售企業賦予能力，也是科脈能力的體現。互聯網巨頭和它們合作的大型零售企業，享受著屬於它們的中臺。科脈服務的對象，則是被巨頭忽略的更廣泛中腰部零售企業。這些企業面臨缺乏有效組織以及人才匱乏等問題，往往更需要類似科脈這樣的企業為其打造大中臺、輕前端的架構，使其快速適應市場變化，得到普惠利益。
中腰部客戶憑什麼相信科脈的實力呢？還是如上所述，曾昭志認為科脈20年專注消費零售的行業經驗，以及沉澱的超過40萬家門店商戶資源，平均每天有超過600萬交易筆數，就是科脈最大的寶貴資產。這是隻有不可逆的時間積累，才有的硬資產。
對比其他新型技術型服務商，科脈瞭解線下經營與線上流量，同時具備較強的客戶資源與組織能力，擅長在競對抓不住的消費者端實現快速作戰效果。包括會員數據化、訂單一體化、供應鏈數據化等操作，再逐漸通過大數據能力向前端反哺，更好地支撐業務服務。並與微信支付、支付寶、銀聯等在內的技術團隊定期開會、緊密合作。
熟悉中臺屬性的人都知道，一個企業所需的中臺，一定是業務中臺和數據中臺雙引擎，即上文所述科脈從2018年發力的雙引擎戰略。科脈技術在搭建業務中臺的同時，自然也搭建了數據中臺。包括算法能力、大數據能力等技術既自建團隊進行完善，同時與合作伙伴進行優勢互補。
完成後的科脈中臺給客戶帶來直接的效率提升。品記超市，山東省內一家地方性連鎖零售企業。在沒有上線科脈有數的全渠道銷售之前，消費者在線上多平臺下單需要多個系統進行接單。架構使用科脈有數中臺全渠道銷售後，無論銷售在自建的微信商城、小程序商城、美團、餓了麼等等銷售平臺進行消費下單後，商家只需要在科脈有數智能訂單履約系統中統一接單、揀貨、配送。作業效率得到成倍增加。之前需要3個人在賣場裡忙活的事情，現在只需要1個人完成。
科脈的未來戰略計劃裡，曾昭志已經非常明確的知道每一步怎麼走。他希望一到三年內，將中臺客戶量提升至10萬，並通過中臺能力改造全鏈用戶。兩三年之後幫商家實現數字化的供應鏈，打造製造、品牌、商家、產業協同效果，即長遠來看實現產業協同。
下一個10年，曾昭志領導的科脈，將繼續秉持敢為、創新精神，堅持以消費者為中心的經營策略，開啟以數字化為路徑的升級戰略。