最近最近范冰冰深陷“陰陽合同”的旋渦,不過作為吃瓜群眾,其中具體的真相如何,咱們也不得而知。
不過作為老闆,范冰冰對待員工的方式,一直還是為人稱道的。
范冰冰曬出和員工一起聚餐的照片,豐盛的美食已經讓人垂涎三尺,前面的妹紙也是美得不要不要的。
一家公司的文化,其實在團建聚餐上就可以看出來。
吃什麼,是公司的預算,肯不肯在員工身上花錢,讓員工吃得開心;
怎麼吃,是團隊的氛圍,吃得拘謹,團隊關係緊張;吃得放鬆,團隊關係融洽;
怎麼坐,是公司政治,講究座次,公司等級分明,不分座次,則更加平等和諧。
從範爺請員工吃的這餐飯來看,“我就是豪門”的範爺,不但對員工豪氣,還能跟員工打成一片。
而事實的確是這樣。
一個企業,怎樣才能讓員工有強大的凝聚力和戰鬥力?其實很簡單!
01、待遇留人,充實員工的錢包
無論在哪裡工作,員工的首要需求都是利益,離開了利益,談再多的情懷和理想都無異於畫餅充飢。
從2007年成立工作室以來,範爺給錢,從來都不含糊。
①鉅額年終獎。
又到年末,年終獎可能是很多人心中不能呼吸的痛。但範爺的員工,年終獎永遠都是驚喜。
範爺給員工的年終獎,一年比一年多。近兩年則是:總計6-7位數的紅包,外加出國遊機票+奢侈品+電腦+手機……
也就是說,現金紅包至少也是10萬元了。很多員工年薪還達不到這個數字~年終獎都如此之高,基本工資就更不用說了。
但是,絕大多數的中小企業,還處於生存線上掙扎,不可能像范冰冰一樣財大氣粗,一揮手就6位數字的年終獎。
那麼,中小企業如何制定年度激勵模式?
不同企業的年終獎發放方式都有一定的區別。影響的主要因素不外乎以下三點:
1、老闆個人的格局。2、企業的經濟效益。3、公司治理與管理機制。事實上,獎金的發放方案,不應該在將近年終時才考慮,在年初制定公司計劃的時候,就應該訂立好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。
現在常用的年終獎模式存在的幾個主要缺陷:
1、基本達不到員工對年度收入的期望。
2、激勵性非常差。
3、屬於雞肋型的福利性成本。
4、由於經常性的分配不公平帶來諸多的內耗。
5、員工春節後流失的主因之一。
如何既能調動員工積極性,給員工發更多的年終獎,又能不增加企業的經營成本?
推薦IOP模式-內部合夥人分紅。
員工到年底不再拿幾千元的雙薪,而是可以拿到數以萬、十萬計的合夥人分紅。
合夥人,是一種讓員工既出錢更要出力,卻不改變公司股權結構,一起經營公司,分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說,合夥人是以協議作為約束的對賭模式,雖然員工不持有實股權,但是卻擁有分紅權,在某種程度上,激發了員工的鬥志,讓其以老闆的角度去思考,去經營企業。
員工出錢了,才會把心投進去,出力了才會創造企業想要的結果。
IOP與股權激勵有何區別?
1、合夥人不佔有公司股權、股份。2、合夥人分享的不是公司利潤,而是增值收益(可以是利潤,也可以是毛利潤等)。3、合夥人不是終身制,也不只是在職制,而是年輪制,即1-2年一輪,輪期一至即可自行終止。即當一個員工擁有了公司期權,或者是分紅權的時候,就變成了不同層次的合夥人。
因為他們會分享企業的成功,而且只有企業成功了,他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功,事業經理人的回報也越大,這樣形成良性循環。為了自己的利益,事業經理人一定會努力工作。
否則,不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工,總有人願意出更高的價碼來挖人,所以必須給經理人戴上“金手銬”。
當然不是強制他們戴,而是他們自覺自願地戴,爭先恐後地戴。讓員工看到希望,不是給他畫大餅。
想留住核心人才,老闆必須要讓員工和企業的未來綁定!
利益趨同,行為才能統一!