杀不死我的，使我更强大。
——尼采
此次新冠肺炎疫情，受到冲击最大的行业莫过于线下餐饮：原本春节是餐饮业的旺季，往年的年夜饭是一笔重要的收入。
今年，疫情导致大量退餐，根据温州市餐饮协会统计，春节期间，仅温州一市，就取消年夜饭和各种订餐20.5万桌。
年前大量囤货，突然的疫情让餐饮业遭遇重创。不仅如此，面对疫情的不确定性发展，不知何时才能重新开业的老板们，却依然要支付大量员工的工资。
2月1日，西贝董事长贾国龙接受投中网的直播采访时表示：西贝受疫情影响严重，400家门店基本停业，只有100家有外卖业务，预计春节一个月损失7-8亿，2万多名员工工资照发，每月支出1.5亿元，企业现金流不够支撑3个月。
西贝作为餐饮行业的明星企业，首先发声，一石激起千层浪，众多中小型餐饮企业爆出疫情危机，一时间餐饮企业应该如何“自救”，成为了热点话题。
这篇文章就和大家聊聊，【疫情给餐饮企业哪些启示，又应该如何自救？】借西贝的成长，以及面对疫情的反应，为餐饮企业提供一些思路。
01 餐饮企业为何极其脆弱，经不起一点“风吹草动”？
1、行业特点：三高一低
餐饮行业有个外号，叫“百业之祖”，在没有任何行业前，就先有了餐饮业。反正各家都要做饭，无非多做点，卖给别人。
餐饮业看似门槛低，但却是个极其不好做的行业。业内有“三高一低”的说法：房租高、人力成本高、食材成本高；利润低。
2016年，中国餐饮百强企业的平均销售利润率仅为4.7%，2017年为6.0%，2018年为8.3%。
（数据来自历年《中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》）
② 餐饮业多“草莽”：野火烧不尽，春风吹又生
美团曾做过一份调研：《中国餐饮行业报告》，有一个数据很说明问题。
2017年底，北京有20.4万家餐馆，2017年关闭11.4万家，新开张8.5万家。成都和广州等20个城市的数据也惊人的相似。
也就是说，中国一个城市的餐馆，一年将近关闭一半，再开新的，然后再关，再开。
很多人都有一个创业梦，而其中一半以上人都会想过开餐馆，餐馆看似人人熟悉，但想做好，能盈利，能长期稳定盈利却并不容易。
梁宁老师在《增长思维30讲》中，将企业定义为四类：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。
什么是草莽企业？没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，展露头角。
餐饮可以做成夫妻店，它门槛低，包容性非常强。但草莽创业在这个竞争极度激烈的时代，极易“速生速死”。且不说有新冠肺炎疫情这样的“黑天鹅事件”（小概率发生的不确定性事件），就算平时，对餐饮企业来说，活下去的挑战也非常大。
③ 同质化严重，缺乏对品牌的重视
很多饭店的菜品不错，装修也不错，但普遍缺少鲜明的特色，“千店一面”，消费者吃完，记不得吃了什么。面对激烈的竞争，不断有新店冒出来，缺乏品牌建设，导致餐饮业的回头客消费难以提升。
然而品牌建设不是一日之功，这对低利润的餐饮业来说，持续在品牌上投入变得困难。这又加剧了这种低利润，让餐饮业的护城河变得更低。
下面我们借西贝，聊聊关于餐饮企业的成长和对抗不确定性风险的启示。
02 在疫情前，西贝做对了哪两件事？
有人说，西贝已经不是普通的餐饮企业了，它一夜之间就火了，其实，西贝最初只是做西贝菜的乡土菜馆，和很多不知名的饭店一样，普通的不能再普通。
很多人说，西贝之所以能在这次疫情里受到关注，是因为它已经成为为餐饮行业的领头羊，有流量、有粉丝、有规模、有品牌，才能获得如此多的支持。
那么我们不妨回到西贝的“过去”，看看它是如何从一个只有几个单店的小企业成长为今天在全国拥有400家连锁餐饮集团？从中找到可以借鉴和学习的经验。
（一）聚焦、聚焦、再聚焦：西贝的“断舍离”策略
1、门店：聚焦到shopping mall，砍掉原有的街边店，“包房换小桌”，提高坪效
2014年前，西贝的店都开在大街上，整栋楼，有很多包房，有大桌子，100多道菜，平均60多块钱的客单价。
这样的餐饮店到现在还有很多，但普遍没有鲜明的特色，“千店一面”。
2013年，西贝发现了商业地产的一个变化，就是shopping mall的兴起，在此之前，中国商业地产的业态更多的是百货商场。买东西和吃饭是分开的，彼此是两个独立的生态。顾客经常是购物完，从百货大楼里出来，去到附近的酒楼里用餐。
而且那时去酒楼吃饭更多的是七八个人点一大桌子菜，叫“下馆子”；shopping mall兴起后，家庭、朋友、同事小聚越来越多，2-4人的吃饭需求多了起来。
西贝果断下手试水，2014年，在北京财富广场租了一间297平米的店面。原来的街边店多大呢？3000平，一个厨房就有300平。这样就带来了两个改变。
① 去掉包房，提高坪效。
297平米的店里，肯定不能再设置包房了，但好处就是提高了“坪效”。
什么是坪效？坪效就是每平米产生的收入。坪效=营业额/店铺面积。
坪效上来了，利润自然就提升了。
② 店里只留“明厨”，把复杂的加工放到“中央厨房”
这样，西贝把每家饭店拆分为“堂食区+厨房区”，把厨房区又拆分为“中央厨房+N个简单加工的明厨”，形成了中央厨房支撑的“中台”系统，不仅保证了菜品的标准化，还从多个变成“中央厨房+”的模式转变，极大降低了租金成本，支持了西贝的快速扩张。
↑自制示意图，便于理解
2、菜单：从100多道菜砍到了33道菜，做到了“闭着眼睛点，道道都好吃 ”
西贝的口号就是“闭着眼睛点，道道都好吃”。这个口号非常有“穿透力”，它很好的解决了顾客点餐时的“选择恐惧症”，同时，传递出降低顾客选择成本的理念。
传统酒店强调“选择度”，拼的是数量，“顾客想吃到什么，我这里都有”。但西贝一反常态，强调“好吃率”，比的是质量，“不管顾客点什么，每道菜都好吃”。
怎么做到呢？答案是：砍菜品。
西贝把原来的100多道菜，精挑细选，砍到了33道菜。
做这样的决策是有风险的。刚开始很多老顾客都来投诉，平常点的菜怎么都没有了，这还是原来的西贝吗？贾国龙最坚决，他说如果不愿意来没关系，不愿意来就不是我的客户。
要想得到，必先放弃。这是兵法的基本原则。
慢慢的，越来越多的人，记住了西贝的特色菜：蒙古牛大骨、招牌莜面、烤羊腿。今天有很多餐饮店，菜品也不难吃，但是吃了一桌菜，顾客却记不得吃了什么。
多则惑，少则得。西贝缩减菜单，正是击中了顾客的痛点和需求。
有些网友评论，说正是由于西贝盲目扩张，400多个店，所以难于抵抗这次疫情的风险。但不得不说，西贝每个店都已经缩减到了“最低冗余”的程度，在经营上，西贝的“断舍离”策略，确实做的不错。
（二）持续打造品牌：品牌资产是企业最大的财富
很多餐饮企业说，西贝已经是餐饮业的“杠把子”、“明星企业”，发声自然有人听，我们是小企业，品牌也不响亮，怎么办？
品牌建设不是一日之功，需要长期经营，但一旦形成，就是企业最宝贵的财富。
可口可乐公司总裁说过的一句话：“即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的牌子在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱重新建立可口可乐的生产线。”
这就是品牌的力量，这块牌子不是物理的牌匾，而是在用户心智中的形象和定位。我们来看看，西贝是如何定位的？又是怎么打造自己的品牌？
1、定位：去“西北化”，走大众路线
西贝最早的定位是西北菜，所以整个店面都是西北风，带着浓浓的西北乡土风情，很像陕北窑洞。
著名营销专家，华与华董事长华杉曾为西贝做咨询顾问，他说：
有风情就很难有规模，因为有风情的东西，风格太明显，有人会喜欢，有的人就不喜欢，也就难以快速形成品牌规模，就会沦为小众品牌。
所以，西贝的店面设计采用了舒适、简约的店装风格，有了明亮的殿堂和明厨。
2、品牌是企业的文化资产，是一套符合体系
西贝的定位清晰后，品牌符号体系也经历了一次重大的变革。
西贝借鉴了“I love NewYork”的经典文化符号，演变为“I love 莜”（you），这既解决了大多数人不认识“莜面”的“莜”字的问题，也为西贝注入了国际化的品牌能量。
品牌需要重复，消费者才能记住。西贝把营销活动放在每年2月14日，从“I love you”的角度，关注爱人之间的交流和互动，推出了“亲嘴打折节”，“亲个嘴，打个折，亲嘴的难度越高，打折力度越大”，持续强化和输出西贝的品牌文化。
通过对品牌文化的建设，西贝完成了自身明确的定位和品牌符号体系的建设，让更多人记住了西贝莜面村：“I love 莜”。
03 疫情下，西贝如何快速反应，绝地反击？
疫情下，众多企业陷入困局，尤其是很多中小企业，西贝在疫情中，又可以给我们提供什么启发，共渡疫情难关呢？
（三）“会哭的孩子有奶吃”：放下面子，尽最大努力获得外界的支持和帮助
西贝发声后，网上出现了“企业自救还是他救”之争，很多人对西贝“哭穷”的做法不满，认为国家正在遭受灾难，没必要把自己的“难”放大，不要想着国家兜底，要勇敢自救。
不过，很多问题自救和他救并不矛盾：如果贾国龙不发声，谁又能知道怎么帮助西贝？这世上很多事情的解决方案原本不在自己身上，这是一个产业链，一个关系网，当单纯靠自己无法解决问题时，声援获得外界帮助无可厚非。
如果真要“纯”自救，除了裁员、闭店别无他法，西贝已经庞大到无法靠一己之力能扭转乾坤的庞然大物。餐饮业是是劳动密集型行业，牵一发动全身，单西贝的2万多员工，背后是2万多个家庭，如果西贝倒下了，将会有更多餐饮企业应声倒地，当整个行业会释放几千万失业人口给社会，到那时，岂不更可怕？
会哭的孩子有奶吃。西贝很幸运，获得了各方的支援。
① 获得客户的认可：很多粉丝声援西贝，说等疫情过去，一定要吃回来。
② 得到产业链的互助：盒马鲜生“返租”1000名西贝员工，既保证了不裁员，又能让员工维持之前的收入。
③ 得到员工的理解和体谅：总部员工率先表态，愿意延后领取工资，主动和企业共担风险。
④ 获得银行“及时雨”一般的贷款资金，并快速到账
2月6日，浦发银行北京分行完成核批西贝餐饮授信额度5.3亿元，2月7日，通过远程线上核保、签署合同后，浦发银行立即落地1.2亿元流动资金贷款，入账西贝餐饮集团。
现金流有了，西贝有救了。但餐饮业如果仅仅靠外界和员工的支持、帮助、理解，远远不够抵御未来商业的“不确定性”。
（四）在危机中“ 主动变异”，拥有反脆弱的能力，生长出新的业务
如果说，外界的帮助可以缓解一时的困境，拥有在危机中的“反脆弱”能力，则是餐饮企业长期必须具备的。
1、餐饮业如何看待未来商业的不确定性？
什么是反脆弱？
脆弱的反面不是坚强、坚韧，坚强或坚韧只是保证一个事物在不确定性中不受伤，保持不变，却没有办法更进一步，让自己变得更好。而脆弱的反面应该不仅在风险中保全自我，而且变得更好、更有力量。
樊登老师在一次节目中做过一个精辟的类比：玻璃杯掉到地上就碎了，这就是脆弱，纸团掉到地上 不会摔碎，维持原状，这不是反脆弱，反脆弱是乒乓球，不仅不会摔坏，反而弹得更高。
《反脆弱》的作者塔勒布定义了“反脆弱”：
和脆弱刚好相反，指向了另一个方向，指出事物在风险和不确定性面前并不是束手无策的，完全可以扭亏为盈。“反脆弱”能力的精髓：在不确定性中获益。
“物竞天择，适者生存”，每一次危机，也蕴含着转机，每一次“黑天鹅”事件发生，都是一次新的洗牌。
就像这次疫情的发生，未来可能有相当长的一段时间，人们不敢在外就餐，那是不是“下饭馆”的需求消失了呢？这对餐饮企业意味着哪些变革？
2、如何在危机中“主动变异”，生长出新的业务模式？
如果我们把“下馆子”的消费需求拆分开，它解决了消费者哪些诉求点：
① 社交需求：请客、宴会、聚餐
② 节省时间需求：没时间做饭，或者不会做饭
③ 美味的需求：自己会做，但做的不好，没有饭馆的好吃
④ 健康食物的需求：食物可以解决饥饿
疫情对餐饮业最大的冲击是①社交的需求，但②、③、④的需求是否降低甚至消失了呢？并没有，反而③和④的需求更加强烈了。
① “大外卖，小堂食”：用线上的繁荣，弥补了线下流量的缺失
几天之内，西贝已经从原来100家外卖快速调整，增加到200多家外卖，50%的西贝店已经开始线上营业。未来会有越来越多餐饮企业加强线上渠道的建设。本质上，外卖业务就是把堂食区搬到了办公室、家里。
除了加强线上业务，还有什么方式，可以帮助餐饮企业在疫情中“主动变异”，生长出新的业务模式？
② 微信群：和顾客建立亲密关系，帮助顾客解决餐饮问题
知名知识IP秋叶大叔自己就是武汉人，对武汉商业的变化非常有感触，他在公众号中提到：“感觉全武汉的大妈，突然都学会了微信团购”。
线下消费被压抑了的人们，在线上买东西的热情更高涨了。
很多社区餐馆利用微信群，一边把春节前的囤货都消化了，一边利用原有蔬菜、肉类的供应链，每天发布菜品信息，帮助顾客采购食材，反而成为顾客的代言人，加强了顾客的粘性。
③ 直播：唤醒味蕾，接受健康监督
火神山和雷神山的施工现场直播再一次将“直播”推到了大众的视野中。有的餐饮企业将“直播”变成了一种营销工具，向顾客展示制作过程，在餐馆后厨开了一档直播节目，一边教大家做饭，一边接受下单，唤醒了顾客的味蕾。消费者可以看到制作过程，对安全和质量也更加放心。
悲观者还在发愁如何在危机中“活下来”，乐观者已经开始在不确定性中“活得更好”。
结语
“民以食为天”，只要有人，就要吃饭，餐饮业生生不息，疫情改变了消费方式，“人被隔离了，但需求不会因隔离而消失”。
但这次疫情，对所有餐饮企业都是一个启示：
平时要加强成本控制、品牌建设；出现危机时，不仅要寻求外部最大化的帮助，更要从自身出发，寻求改变，才能拥有“反脆弱”的能力。
本质上，所有的商业都是消费者获益。当消费者的需求改变，企业也要快速调整，将自己变成顾客的“代言人”，就能在不确定的时代活下来，甚至活得更好。
参考资料：
1、华杉《跟华杉学品牌营销》
2、塔勒布《反脆弱》
3、梁宁《增长思维30讲》