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萬達集團作為超千億規模的企業，已連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%實屬罕見。萬達的高速發展——連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%，估計今年在30%到35%之間。作為一個超過千億規模的企業，還能夠保持這麼快的速度，在世界上也是不多見的。
王健林談萬達超強執行力——萬達執行能力強，在世界商業史上都很罕見。比如說我們開發的所有城市綜合體，從開工到開業都在2年之內實現，而且都是滿場開業，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業，這點是非常難得的。到現在為止，萬達開業幾百個項目(包括住宅、寫字樓)，都沒有耽誤一天。我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業資源。
誰都知道企業必須要有制度，但需要什麼樣的制度呢?我們萬達注重兩方面：
1.要搞能用的制度
20 多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次，修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。制度一定要做有用的，要有操作性。
如萬達的規劃設計制度，很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，什麼原因呢?這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6 米，為什麼要4.8米呢?就是為了若干年以後，能夠安排機械停車位，現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。
2. 不給員工犯錯機會
萬達每年新增投資至少超過千億。建設行業在全世界範圍內都是最大的一個行業，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料採購等等。那麼怎麼辦呢?
我們至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商商家品牌庫、設備品牌庫、工程品牌庫，要求行業前三名的企業進去，入了品牌庫才能投標。品牌庫規定每年跟進一次，一旦發現品牌商家有對我們行賄，或者發現質量問題不好，維修不及時可以踢出去。
我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不願意去，不願意去就解聘，慢慢地形成文化，現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環境就是如此，肯定有各種各樣的關係。
現在萬達廣場比較火，相當部分的店都是一鋪難求，怎麼辦呢? 我們也是一樣，建立商家品牌度，把商家分ABCD四個級別，根據你開的連鎖店數和我們合作經驗看，每年一打分，A 級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最後級別商家，為什麼這樣做呢?也是為了防止腐敗。
當然，任何制度不可能100% 防腐，我們儘可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。
萬達業務板塊非常多元，如何把這麼複雜多元的企業統一有序地管理起來?我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。
1.抓住四大計劃
萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃。
（1）工作計劃——集團機關各部門做，要排得非常細，細化到每一週。
（2）投資計劃——是要有發展計劃、成本、利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。
（3）資金計劃——主要是現金流分析。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司（如電影城，百貨）的現金流分析表。總部現金流分析到周，具體公司要做到每日。現金流是企業的生命線。
（4）開業計劃—— 一定要細化到年、月、日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現金流量。有開業計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。
抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰，絕對不能跟著感覺走。這四大計劃，從每年的 9月初開始做，要經過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執行後每一年的6月再做適當調整，萬達如此運行，其實就是工業計劃模式，非常嚴密。
2. 計劃模塊化管理
萬達工程這麼多，怎樣來管理?
我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業，我們分成380多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副總裁管理，三級節點項目公司和項目公司的執行層面關注。開工第一週幹什麼，第二週幹什麼，計劃到周。
人腦袋是會遺漏的，是誰落了節點，網上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以後就能直接幹。萬達有句名言：不會幹看電腦，上面你該幹什麼都非常清楚。
模塊化管理後，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節點，比計劃晚一週亮黃燈，黃燈出現一週，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分，但是一年之內有三個黃燈出現，就等同於一個紅燈。按照一、二、三級節點扣多少分就是扣多少錢。
這樣，每個人都知道下一步要幹什麼，一定不能耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業一個項目，不顯得那麼忙亂。
萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020年之前就會發展到10個國家以上，20%投資在海外，怎麼管理?靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：
1.全面信息化管理
就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發展、招商等工作，全都上線運行。施工現場的全自動管控，工程幹到什麼程度蒙不了。
2. 科技提升管理水平
比如成本控制問題是世界性的難題，我們研發出成本控制管理軟件，從設計開始管控成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來幹就傻了，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制、後期招投標的控制。
萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這麼多錢。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，都細化下來，把所有店設計完了以後，放到信息系統裡，使用什麼材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。
3. 取得各種專利
萬達被評為全球信息化百強企業。我們靠信息化管理企業，完全都是靠自主研發，過去用別人總是跟不上我們的需求。
制度定了這麼多，科技水平也很高，但是在執行層面上，如果獎懲不明也不行。
1.領導以身作則
海內外所有企業的管理實踐也證明，一個單位特別是企業如何，取決於風氣正不正，特別是領導班子的一把手。
我可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。招投標我從來不去幹涉，在公司裡面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現代的企業制度。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關係，領導以身作則。
2. 所有考核量化
經營公司完全可以量化，還有非經營的部門，像人力資源中心怎麼量化考核呢? 每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人、對哪一類人有需求，幾個月必須到位，完全嚴格量化指標。像企業文化中心，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。
3. 嚴格執行獎罰
規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，幹了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司裡你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了。
4. 內部審計制度
萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以後有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要幹什麼；第二是整改通知書，罰到什麼級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。
我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾，由於獎懲嚴格，所以企業管理執行力非常強。很多人說企業管理像軍隊一樣，就是令行禁止。
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