時代發展是非常快的。木桶原理在工業時代是非常有道理的，但在如今的互聯網時代有些難以站住腳。
我們知道木桶理論是由美國管理學家勞倫斯·彼得提出的，又稱短板理論，核心內容是：一個木桶盛水多少，並不取決於木桶上最長的那塊板，而取決於木桶上最短的那塊板。這讓我們注意提升效率，尤其在工廠生產中，如果一個環節出現了短板就會影響整個生產的進度，後來延伸到團隊管理這邊也是有道理的。
一個團隊的發展是靠團隊所有人，團隊某個人的因素會影響整個團隊的發展，所以團隊管理中很注意木桶效應，讓團隊每個成員都能充分發揮主觀能動性。
但是放到如今的互聯網時代，尤其是互聯網創業時代，木桶效應是難以站住腳的。因為互聯網是個快速發展的新事物，每個人的精力時間都有限，不可能完美的專注於每一個事，但只要專注於某個領域，發揮自己在這一領域的絕對優勢並集中全部資源，就能夠獲得成功。
為什麼說木桶理論在互聯網時代站不住腳？
現在為什麼說木桶理論站不住腳？舉個小例，有些人把自己的某些性格看成是缺點，然後一味去改。但是換一個角度你可能就不會那樣想了。在銷售的職業裡有一個故事：有一個銷售，他不是那種第一眼就能給別人留下深刻印象的人，甚至看上去有些不靈活，做事很固執。咋一看，怎麼都是一些缺點。
但是就是他，完成了那些看似厲害的銷售都沒有完成的訂單，因為那些厲害的銷售在跟進客戶的時候總是不夠耐心，一個星期就不跟了，但是他不一樣，有些客戶甚至會跟一兩個月。看到了吧，固執的性格在很多方面都被看成不好的性格，但是在做銷售的時候，卻是他一把利器。
木桶理論最大的問題就在於它把動態的人生、社會、營銷等看成了一個靜態的問題，從而得出了一個貌似合理的結論。事實上，每個人並不是都能學會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點並不是他進步的最大機會，正好相反，優勢才是他進步的最大機會；人如此，企業也一樣。否則，李嘉誠就應該去學習拳擊，馮小剛就應該去學習唱歌，劉德華就應該去讀MBA。
我們生活在一個動態的社會里，卻長期用著靜態的思維來解決問題，難怪營銷進入了無招時代，也難怪木桶理論在實際應用中越來越失效；我們生活在一個優勢致勝的時代裡，卻沒有把有限的時間、精力和資源投入到相對優勢的最大化上，相反忙於補短而錯失機會，忙於補短而喪失了自己的相對優勢。
《孫子兵法》在《虛實篇》中說：故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。意思是兵力就這麼多，你防備左面，右面就不能防備，防備前面，後面就不能防備——你必須有重點防備的一方，你無法做到全面防備。
這個就是對“木桶理論”的有力駁斥。因為，在能力、精力有限的實際情況下，你不可能把所有的木板都加長，如果你要“補短”，必然就無法“揚長”。但不要忘了，你的最終目的不是補短也不是揚長，而是增加裝水量。那麼，是什麼決定了裝水量多少呢？當擺放態勢是正的，而且是無法改變，那麼，決定最大裝水量的是最短板的長度；而當態勢是可以改變的，那麼決定最大裝水量是長板長度和擺放角度。我們為了達到某個目的，必須要找到“關鍵制約因素”。
有些創業者老是喜歡問，我是該不斷加長自己的長處，還是彌補劣勢呢？明智的人該這樣回答，你要結合自己的現下環境，看到底是長處制約了發展，還是劣勢制約了發展。哪個制約了，就該先解決哪個！而不是一味的做長短之爭。
《孫子兵法》給我們指出了一個殘酷的現實：無論怎樣防備，都有弱點暴露。我們不能彌補所有的弱點，但一定要彌補那個最關鍵的點。“人無我有，人有我優，人優我快，人快我變”是一句瘋話，是永遠不可能到達的境界，我們要善於在“有長有短”中不斷前進。
小結：
如今處於互聯網時代，信息技術飛速發展，一個公司或個人完全沒有必要做到面面俱到，互聯網時代優勢才是王道，合作才能共贏。互聯網時代創業開公司比比皆是，你不必財務、人力、管理都懂，可以通過專業的財務公司、獵頭公司、管理公司去幫你實現這些目標。公司運營的網絡資源、設備資源也不需要，專業的雲計算提供商可以解決你的後顧之憂。甚至連創業啟動資金都不會成為你的短板，找到投資人就可以。再比如現今誰都能做的手機行業，你可以不做屏幕，可以不做處理器，可以不做內存，可以不做系統，你照樣可以做手機，只要你摔不爛，或者你UI強，或者你攝像頭多，或者你比別人便宜，甚至只要你有情懷，你的手機照樣可以賣出去。
互聯網時代，渠道是多元化的，在具備完整木桶的前提下，專注做好自己的長板，發展自身的優勢也可以裝下更多水，不顧“內力”不足而盲目擴張，全方面提升反而會造成自身缺乏競爭力，各方面平平而被優勢企業所替代。
因此，在新時代，木桶可以斜著也能裝更多的水，企業要著力發展核心競爭力，圍繞長板進行佈局和發展，開展合作共贏，同樣能得到發展。
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