2015年6月15日，聚划算頂級商傢俱樂部“倚天會”上，時任阿里零售事業群總裁行顛曾狂言：
『我們天貓就是比京東多一個唯品會，聚划算就是比唯品會多一個天貓。』1年零6個月後，曾被阿里巴巴集團內部譽為“倚天劍”的聚划算事業部併入天貓，“鑄劍為犁”。
朱思碼記於2017年7月15日接到某集團知情人士的可靠消息，唯品會與京東商城將於晚些時候完成戰略級合作，“唯京”聯盟將劍指天貓。
不管天貓與聚划算的親上加親，還是即將襲來的唯京聯盟。任何一家，以何種形式的1+1都如同兩塊核裝藥觸碰時產生的鏈式反應，只不過核洩漏與核爆的差別在於作用對象是自己或為敵人。
當形成兩極格局後，數以千萬計的電商從業者在阿里或京東兩大電商集團間“二選一”的抉擇時，其決策成本和難度都將達到歷史最高峰值。
“奧威爾式”的非正當競爭時代，才剛剛開始。
一
阿里的“斷劍”
倚天劍，金庸小說中的內藏武學秘籍的神劍，阿里內部解釋為『其本身並不殺人攻堅，而是借它的神招妙計來克敵制勝』
有關這把“倚天劍“為何被天貓沒收，以及該事件對唯京聯盟的影響，我們需要從聚划算的起家說起。
聚划算事業部成立於2010年，前身為“淘寶團購”，在2011年-2012年間曾被阿里巴巴集團拆分為獨立公司，註冊獨立域名，甚至製作了獨立APP，定位為阿里巴巴旗下特賣平臺，可以對標當時羽翼未豐的唯品會。
在聚划算運營初期，小二擁有獨立選品，定貨，控倉，控供應鏈的職權，彼時的重模式與今時今日的唯品會對比也相差無幾，從依靠低價便宜的單品入手，後期嘗試品牌團提升客單價，再後期開了奢侈品團劍指唯品會，再後來的海淘、農產、生鮮、旅遊，有了“無所不能聚”的slogan。但後來隨著時間的推移，其運營核心也逐步從貨品運營變成了今天的流量運營。
為什麼會丟失獨立運營權？
因為倚天劍並非虛名。
阿里生態圈中眾多的耳熟能詳的新產品和新行業藉助聚划算都展現了非常強大的爆發力：從早年的淘品牌，阿里新農業，中國製造，週末淘寶，天貓國際等，無一不是藉助聚划算這種大流量特賣模式完成早期起飛，並以此打開行業缺口。對於阿里巴巴集團眾多業務線的同學來說：聚划算的意義在於用盡可能低時間成本的情況下完成新產品的快速試錯。
正是由於聚划算成長於淘寶網平臺，利在於相比唯品會等眾多to B平臺能更快完成0到1的過程，且在流量上擁有著碾壓式的優勢，因此起飛非常迅速。但也正是阿里巴巴的大背景，使得其在主體強大的控制力下變成了集團部門的流量需求平臺。
聚划算想去要打造其獨立商業模式，想借助大流量優勢觸及產業供應鏈底端，甚至介入衍生品開發的道路上存在著眾多的苦水和難處，最終變成了今天的樣子——一個沒有獨立運營能力的部門，如同淘寶網的首頁焦點圖，滾動圖一般的存在。
那麼與天貓合併意味著什麼？
首先，阿里收緊了拳頭。獨立運營的聚划算在業務線上與天貓的交際是最較多，在內部矛盾需求的壓力下併入天貓，從阿里集團戰略眼光看：服從天貓大盤的重要性比起助推阿里其他電商新業務要來的更為重要。預判未來京東的強力競爭，以及最大競品——唯品會與前者之間潛在可能的合作可能，天貓選擇搶先下手甩開差距，提升行業影響力，集中全部力量，產生更大的競爭優勢。
其次，聚划算給天貓帶來了商家管控，流量管控的機會。商家過去需要找兩個部門的人變成今天只對接一個人來降低了溝通成本提升了效率，而天貓平臺全面接入合併後的聚划算使商家運營端的自由度獲得了進一步的提升。
最後，阿里的特賣電商結束了歷史使命。前聚划算高管告訴朱思碼記，『我們內部曾在數年前便測試並驗證過在高度中心化流量的情況下，品牌商家的SPU存在一個上限閥值，而當特賣商家的SPU閥值超越了這個基數後，其轉化率和銷量會明顯下降』。當商家數量越來越多，需求越來越大，坑位越來越密集後的結果就是特賣模式丟失了精選商品，強爆發力的本質，唯品會和聚划算今天都存在這個問題，且一直無法解決。
綜上考慮，阿里在6年後突然“叫注”斷劍，舍聚划算換天貓行業領先地位，雖可嘆但不可惜。
二
“唯京”聯盟
連續18個季度盈利的唯品會，最近股價卻在莫名其妙的下跌。
專注特賣的線上奧特萊斯，因為搶購的時間限制在同質化競爭的今天表現出了運營層的副作用；專注女性消費群體的天然屬性，使得其在擴充品類的道路上舉步維艱；自營物流專攻服飾非標品的特長，讓其在拓展標品品類的道路上產生並釋放了更高的成本壓力。
縱然基於上述的種種不利因素：唯京聯盟，突然今天在兩家聯合發聲懟天貓的那一刻又能講通了？
『國內外併購案的最終結局還是失敗或者不理想的居多，拋開我們不能控制的談，唯京聯盟是具有相當程度的互補性的』，前唯品會高管向朱思碼記表達了自己對於兩家未來是否有合併可能的看法。
『一方面是肯定是品類，大服飾行業是京東長期的短腿，第二方面是流量和用戶上』，京東的發展速度和發展空間在其深耕多年的大家電與3C數碼行業已經做到了國內第一，眼下天花板將近但服飾行業的短板因為其平臺受眾五五開的分佈實際上制約其一直未能得到良好的發展，“唯京之計”在於京東可以通過一次戰略級的合併直接拉到唯品會手頭的服飾行業商家資源，甚至可以簡單粗暴的將京東商城的服飾運營團隊交予唯品會團隊運營，模式延續易迅網與京東間的合作模式。不過想達成上述戰略級，股權置換或控股是先決條件，其次還要看雙方間的交易條款。
可唯品會畢竟還是一家特賣平臺，京東當年最大敗筆就在於自己把商城和特賣一分二，痛苦了商家也坑了自己，因為同樣的產品在線上沿襲著不同的售賣模式，但在線下真正的奧特萊斯和零售都不是在同一地點，同一時間發生的。
『第三方面是考慮到雙方共同面對一個強大的對手』，唯品會的成功眾所周知發生於2008年奧運會期間商家囤貨和金融海嘯的衝擊，在天時地利人和下誕生的。但阿里集團在早期甚至都沒有把唯品會當成自己的對手，阿里的商家不是在天貓就是在上天貓的路上，清倉甩賣的下水道工作顯然不符合天貓今天的價值觀。不過依然諷刺是每年雙11結束後，唯品會即迎來了年度銷售最火爆的節點——連其內部都在戲稱是在幫杭州馬總清雙11的庫存。
儘管天下沒有阿里難做的生意，但絕不可能讓阿里做盡天下全部的生意，於是讓打了時間差的唯品會有了機會，並做到了今天的體量。
回憶過去三年來，唯品會的上市僅證明了線上特賣模式的可行性和其在營銷端的高粘性，但今天仍不乏留學上市或夭股的質疑。總結原因在於京東做了閃購，阿里通過聚划算也跟唯品會直接打起了對臺戲，但這兩家的特賣模式都伴隨著流量紅利的過去而陷入困境或結束使命，且今天唯品會目前也確實面臨著自身模式上天然的弊端。
唯品會的弊端在哪裡？
從商家運營層面上。特賣限定了所有SKU在平臺的存在都是限時的，頻繁的上下架對於供應鏈庫存的變動、數據的更新、信息的同步且商家同時在阿里、京東和唯品會三大平臺間來回運作，對於商家其實是非常頭疼的，如果幾件衣服倒也無所謂，問題是當唯品會做到了上千萬過億級別的量級時，性質就徹底變了，而且變得比其他平臺更為複雜了。
在用戶運營層面上。面對三大平臺，如此多的品牌，在同質化的情況下，又要在極短的時間裡做出那麼多的對比和決定，勢必造成了用戶在唯品會上決策成本的提高，但在天貓、京東這種事情不會發生，因此即使在唯品會也逐步保持高頻上新的情況下，用戶面對限時的價格變動依然會比其他平臺更難做出判斷。
唯品會作為上市公司，不可能停滯不前，擴品類必然要走，但走的是自己不擅長的領域，且用戶又是基於女性消費者為主要群體，當平臺擴充到了別人蛋糕時，為了獲取更多的流量，勢必又要跟別人搶蛋糕來換回業績增長。
那麼唯京聯盟，又會如何補齊對方的短板？
物流層面。唯品會在物流層面實力其實不錯，其80%的貨品均為自營物流配送，且覆蓋區域包括了京東自營物流沒有很好覆蓋的新疆、雲南、貴州、四川等省份，其次在非標品方面唯品會長期涉及龐雜的尺碼，而京東擅長標品，因此基於兩家都有龐大訂單需求的情況下且都擁有多年經驗的基礎上，完成互補是非常切合實際的。
行業層面。京東藉助唯品會的經驗做強、做大服飾鞋包類目，建立以POP為基礎的商城模式，進一步提升利潤空間，畢竟單純依靠銷售規模的自營電商是有天花板的。
特賣層面。零售行業的庫存概念將長期存在，儘管今天不是08年的零售庫存水平，但商家10～20%的庫存佔比也是非常平常。阿里最近幾年雙11都希望避免早年間給商家在雙11後留下一地雞毛的慘狀，但沒有人會不需要GMV增長的需求，此種博弈儼然是一種囚徒悖論：如果商家庫存變小，自身業績下降意味著競爭對手變強大，在非理智的商家和非理智的平臺小二合作下，這種靠虧庫存來漲銷售額的做法是有悖於常理的，也是不會長久的，但卻是長期存在的。因此唯品會的特賣模式基於沒人能夠做到
『天貓與唯、京兩家公司，即使在自身都擁有如此強大的體量的情況下還要用選邊站的方式逼著商家上它們自己的活動，今天造成這種情況發生的直接原因我認為是今天的天貓服務比過去糟糕，因為如果京東、唯品會服務做的更爛，商家有什麼理由不惜得罪行業第一而選擇行業二、三、四名？』在最近發生的一次隔空喊話事件中，雙方的公關都標榜自己呼籲公平競爭，但私底下每一家的運營小二都在試圖把商家拉到自己這邊。雙方既然都使用如此沒有底線沒有原則的做法，那麼無論是基於行業第一的警惕感還是身為行業二三名的拼死反抗，我們在道德的制高點上看都是一丘之貉，只不過那家市值接近4000億美元的公司比另一家市值600多億美元的公司看起來更掉價罷了。
此種零和博弈，其實在幾個平臺誕生之初就已經命中註定了。曾經用戶需要在ebay和淘寶網間選擇，也在蘇寧、京東間選擇，又在uber和滴滴間選擇，那麼今天必然會在京東和天貓間選擇，唯一發生的變量是唯品會站在了京東這邊。
三
1+1是否能大於2？
顯然，戰術合併與戰略同盟無法用如此簡單的數學題來描繪清楚，更何況天貓、京東雙方必然各執一詞，且寸步不讓。
更高效的天貓+聚划算在運營層面上，與唯品會的最大的不同點在於並非單個SPU的層面而是以一整盤貨的作為整體考量，精確到引流款、促銷款，綜合到商家整盤貨的毛利率而非單品打折，因此聚划算儘管喪失獨立運營能力，但仍然具有非常強勁的實力。但也有人認為阿里捨棄聚划算獨立運營餵飽天貓是割肉相啖之舉，前唯品會高管甚至揚言『如果當真按照2011-2012年的模式走而不是完成小二揹負的KPI，能基於阿里大數據做無人值守運營的聚划算可能早就把唯品會幹死了』。
而被阿里詬病重模式的唯品會，近幾年來開始逐步開放其商家獨立的運營定價，定貨，和扣點的權限，但真實數據顯示仍然僅有不到20%的商傢俱備了上述的運營能力，餘下70%多商家依然是簡單清貨的思路，這也側面驗證了聚划算喪失獨立運營能力後僅作為流量入口的風險。唯京兩家既然擁有合併的可能，那麼唯品會的特賣模式或將持續下去，且在未來會持續關注到幾大平臺商家當季貨品的週轉情況，同時也將伴隨京東的協助進入標品與更多男性受眾領域的新行業。
但無論兩家各自完成的1+1是否能大於2，逃不開的話題是水火不容的兩家如何處理好商家服務的問題。即使是國內頂尖的電商平臺，但大部分運營人員都非零售行業出身，且手握年銷售額數以億計的商家。當他們為了爭奪商家資源進而完成平臺給自己下的KPI時，他們的種種行徑，放大了平臺與商家間利益聯盟的間隙。
既然這種博弈不可能短期內停止，那麼商家勢必需要通過自身或組成聯盟來形成強大的力量來影響甚至反抗平臺，而被動的非處處受制於任何一家平臺的選邊政策。
當商家擁有足夠的忠誠的客戶與強大的社會影響力時，完全可以像蘋果、優衣庫、Zara那樣享受國內電商平臺的特殊政策，且對待平臺政策時提出強勢的我方觀點，倒逼平臺用更好的服務來留住自己，當然也是為了保護自己。
兩虎相爭，小者必死，大者必傷，子待傷虎而刺之，則一舉而兼兩虎也
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