在過去三年裡，作為支付寶產品經理的冠華，在巨大、洶湧的影響力和爭議中，用集「五福」送紅包的方式，切入了中國人最傳統厚重、也不再堅固的節日領域。
文｜金詩
冠華會遲到，但不會不到
23年前，山東濰坊籍小學生陳冠華熱衷於集小浣熊乾脆面卡，為了集齊「五虎」，他揹著父母用零花錢買了一箱乾脆面，光拆不吃；23年後，互聯網產品經理陳冠華在春節前做了一個產品，為了能夠集齊「五福」，上億人四處尋覓那張像是失蹤了的「敬業福」。
33歲中年男子陳冠華因此成為了或許是中文互聯網上擁有最多「仇家」和被最多網民「追債」的當事人。在很長一段時間裡，網友想到他的第一句話都是：還我敬業福。
已經有很多網友在微博裡呼喚「五福」和冠華：「快點的，冠華，還要磨蹭到什麼時候？」還有人感嘆，「看到這個梗，才發現又一年過去了，不集『五福』，感覺都少了點年味。」
實際上，從2017年10月23日起，陳冠華帶領著2018春節紅包項目組200位成員已經進駐作戰室。
在這間巨大的互聯網公司裡，從2016年開始，產品經理陳冠華一直過著一種與眾不同的雙重生活：每一年的前三個季度和最後一個季度，他分別按照公元紀年和農曆時間進行工作，他有兩處辦公場地，兩個項目團隊。
而「五福」項目組與絕大數成員的正職並無太大關聯。大家白天打一份工，晚上打一份工。冠華是黑工頭，群名叫黑工營。白天把手裡的事忙完後，冠華、子衿、霽晴等這些骨幹成員都會在晚上來閉關作戰室繼續工作到凌晨兩三點。
很難用責任、慣性、興趣等詞彙去總結這種看似並非價值理性的行為。陳冠華覺得這大概是「一種感情」，「一種一年一聚、一期一會，重整旗鼓再來一次的情結」。
於是，在過去三年裡，作為互聯網金融產品經理的他，在巨大和洶湧的影響力和爭議中，用集「五福」送紅包的方式，切入了中國人最傳統厚重、也不再堅固的節日領域。
在三年裡，產品經理陳冠華經歷了兩次重生。他先是在巨大的關注和爭議中，被數不清的失望的網友「扼殺」了一次。隨後兩年，在明明滅滅、晦暗起伏的興奮、狂喜、挫敗和遊移裡，他又親手「扼殺」了那個講究工具理性、新增用戶數量至上的作為互聯網金融產品經理的自己。
他希望能夠回到人類社會里那種無算計、無功利的情感交換和關係流動。「不再計較一城一地的得失，乾乾淨淨去做一個讓大家喜歡的活動。」
故事開始是一場大戰
然而紅包項目的開始，並不像陳冠華如今總結的如此歲月靜好。事實上，那就是一場血腥的戰爭。
在去投標前，冠華主導的項目組已經成立。冠華記得，「就用草草一個週末的時間，出了一個給春晚節目讚賞的方案」。
事實上，冠華心裡也一直是沒底的，不踏實。他覺得這個方案實施過程中會有很多不可控因素。但那一年1月26號就過年了，他只能跟著整個團隊向前走。
等到12月底，再去報優化方案時，央視方請來一位資深節目策劃。對方看了一眼，就把方案否了：「不好，互動性差，你們要重新想。」
「當時全傻逼了，怎麼辦啊，那時間已經不夠了，我當時很牴觸，對方就說如果在這兒討論不出來就別走了。」
一群人分組開始在房間裡頭腦風暴。每天看到央視春晚倒計時的牌子都「膽戰心驚的」，因為時間一天比一天少了。
好在第三天就看到了亮光。冠華覺得還是跟那次投標一樣，「是老天幫忙，也不記得誰提的，不然我們搞一個集卡的好了」。
他們的初始方案是打算集「東西南北中 中華大聯歡」十個字，集齊的可以拿紅包分錢。直到那年活動搞完，冠華才想起來，自己小時候也是小浣熊乾脆面集卡愛好者。為了集齊五隻小老虎，他曾經斥巨資買過一箱乾脆面，但沒能如願。
或許是觸及到人類對收集和完形的沉迷，這個產品的雛形，終於讓產品經理冠華心裡踏實多了。「自己做產品的直覺和預感，還是有數的。」
等第二天拿過去給春晚方一看，對方特別滿意。後來有人又提出，「說要不我們集『福』吧，乾脆集『五福』得了」。
一張福卡引發的爭議
初代集「五福」就這樣誕生了。
等項目組帶著方案回到杭州，離除夕只剩25天。冠華記得，「杭州的技術同事都要瘋了，因為以前做的東西全部推翻，大家怨聲載道的」。
此後三天不到的時間，產品邏輯和交互稿輸出；十天左右的時間，技術開發完成；又一週多一點，測試完成。這是冠華做過的最緊湊的項目。
但考慮到「咻」紅包最致命的缺陷在於有限的預算，而隨著參與人數的增加，「咻」不到的挫敗感是很強的。「但是有了『五福』，就可以很好地補足這一點，它變成了兩條線：一條線是可以立刻獲得，另外一條線有一個分散獲得，所以這兩條線會讓這個玩法很完美。」
做了八年產品經理後，這份工作在冠華身上留下了最顯著的行事邏輯。這也是這個時代的產品邏輯：理性至上，利益最大化，抓住每一個時機擴大新用戶數量。
因此，第一年集「五福」的參與前提是，需先拉入十個使用支付寶的新用戶才能獲得三張福卡時，從產品開發者到使用者，很少會有人覺得這有什麼不妥。或許正是這條正確和冰冷的原則為後來發生的一切埋下了伏筆。
不過，「五福」上線後，起先到來的是從沒有體驗過的成就感和興奮感。冠華記得主抓產品的霽晴打電話給他：啊，我們這個火了，特別火！冠華不信：是嗎？不會吧？霽晴告訴他：「第一天就有幾千萬人在玩兒，第二天就已經上億了。」
回想起那一年在數據和影響力上獲得的各種震驚，三年後冠華依然激動：「真的！所有人都在玩兒，上至白領下至走卒。我們覺得能做到這種對老百姓的滲透程度，才是一個成功的產品。」
在「矇在鼓裡飄飄然」的狀態裡過了三天，到了第四天，他和團隊開始覺得「有點不對勁了」。因為集齊的人太多，他開始有一種「可能要沒法收場了」的感覺，回過神的第一個疑問就是：這麼多人參與，最後怎麼分？
按照已經定下的紅包池，其中有5億將砸在除夕晚上的「咻一咻」，另有2.15億將分給集齊「五福」的用戶。做預算時，冠華認為除夕那一晚上人最多，因此大錢理應花在這晚。但他們沒想到的是，本來作為「配菜」的「五福」，完全成為了那年紅包活動的最大亮點。
而「五福」的2.15億究竟應該平分給所有集齊的人，還是最終拼手氣，又成為了狂喜過後他們要考慮的緊要問題。冠華堅持一定要平分，因為他覺得從產品設計上講，「大家都玩同樣一個遊戲，明明付出了一樣的努力為什麼要拼手氣？」
同時在集福時，大家發現「敬業福」十分稀缺。因為發的太少，那時候一張敬業福甚至賣到幾百塊錢。究竟發多少張敬業福？是選擇讓集齊的人多一些，大家都拿一點點錢，還是選擇讓集齊的人少一些，少數人拿多一點錢？
冠華計算過，如果發2000萬張敬業福，那麼3到5個用戶，有一個能中，平均每人能分到10塊錢。但考慮到除夕晚上「咻一咻」的用戶也能每人拿到8到10塊錢，那麼「這應該會讓這個遊戲裡最活躍、最努力、最投入的那部分人很失落吧」。
最終，他放棄了2000萬張的原計劃，選擇發放829999張敬業福，集齊的用戶每人分到了兩百到三百不等的紅包。
這個在他看來兩全其美、精細打算的結果，在除夕當晚就引發了大爆炸。本來口碑高企的集「五福」活動遭遇斷崖式下跌，微博上罵聲一片。大年初一早上，一篇名為「支付寶腦子進屎了」的文章刷屏。沒有在最後時刻收到敬業福的網友，將憤懣、不滿、委屈的心情統統發洩在網絡上。
產品經理陳冠華徹底懵了。這是他第一次感受到一個與公眾產生普遍性關係的產品，在擁有前所未有的關注度時，同時也攜帶核爆般的破壞力。
初三那天，他坐火車從杭州回到濰坊老家，打開公司內部論壇「阿里味兒」，看到一屏二十幾條熱帖，「沒有一個人，沒有哪一條，不是罵集『五福』的。」
他沒有去爭辯。對他和活動的評價在公司內部呈現出分裂的兩極。他也明白：「就是投入這麼多資源做的一件事，最後，結果壞掉了。」
如果再來一次會怎樣？
在低落、沮喪之外，那一年春節假期，冠華一遍遍覆盤每個細節。他自己也在群裡問：如果讓我們再來一次，我們會怎麼辦？
但問出的瞬間，他也知道：「我們都覺得不會有第二次機會了，我再也不會做這個項目了，也不可能做這個項目了。」
離開農曆年的旋渦，產品經理冠華的生活在繼續，他被外派到北京參與一家合資公司的建立，一種新的生活正在開展，但沒想到他又和紅包項目撞到了一起。
那是2017年10月第一週，領導老樊打來電話，沒有寒暄和過渡，就一句話：今年紅包還要你來幹。「你開玩笑是吧？我說老闆你別嚇唬我，真是嚇的腿都軟了。」
他還想掙扎著拒絕，又傳過來簡訊：你別廢話，上午10點到我辦公室開會。現在進度設計的方案我不太滿意，今年還是你吧。
在老闆辦公室聊完，他只提了一個要求，「幹也行，但是人得隨我挑。」這一年春節來的更早。1月18號，冠華又一次進入倒計時。他用平行虛擬項目的名義，把霽晴、子衿這些老班底都找了回來。
接下項目的第二天，他在微博上搜索了半小時，想看下大家有沒有忘記「五福」，結果發現全在說敬業福的事……支付寶發一個新帖子，和「五福」無關，評論會說，我的敬業福呢？
冠華的心又踏實了。因為「不管好還是不好，總算沒有忘記我們」。他建議這年依舊延續「五福」的玩法。但公司內部爭議很大，很多人擔心用戶還會不會喜歡？
但冠華又一次堅持了自己的想法。「那時我看到活動已經有了能延續下來成為一個IP的可能。」他覺得或許能夠「讓它成為過年符號一樣的東西存在，跟吃餃子、春晚一樣。我們是互聯網時代了，為什麼不能創造一個年俗呢？」
雖然堅持了集「五福」的創意，但經過一年冷靜期的產品經理陳冠華，開始有了不一樣的想法。他一次次地反思和覆盤過，之所以在除夕後被所有網友「唾棄和追殺」，根本原因是自己執行的依舊是那種「拿根胡蘿蔔在前面逗驢幹活」的思路。
「幫你拉來新用戶的用戶認為他幫你做了一件事情，最後卻沒有拿到自己的報酬，誰幹一年拿不到工資會不罵你？」
冠華決定2017年要換一個產品大思路，「我們把所有的業務都沉在後面，不讓它功利地冒出來，讓用戶自己去玩兒，不需要幫我們做任何事情，我要他玩完之後覺得自己收穫了遊戲的愉悅感，覺得這是一個喜慶的東西，而和最後不管分到多少錢無關。」
他是這麼想的。但到了實際設計集福方案的階段，產品經理冠華和普通人冠華又開始拉鋸。在斃掉很多方案後，最後留下兩個即將報給支付寶班委會的備選方案。其中一個是支付寶AR掃福字得卡和螞蟻森林澆水得卡，另外一個則依舊是拉新用戶的思路。
冠華開始新一輪的糾結。那時技術團隊已經按照產品經理的想法做了一個「人傳人」的工具，「拉一個新用戶可以拿一張福卡」。他明白，「這在公司內部是政治正確的，每家公司都需要新用戶」。只要自己不糾結，把這個方案報上去，那麼「通過是十拿九穩的」。而報掃福和澆水是有可能被斃掉的。
又到了年底12月，閉關室裡技術的同學仍然等不到方案，「天天吼，什麼時候能定下來？我們還活不活？看看去年把我們弄的！」
終究到了要攤牌的那天。上樓前，冠華站打電話把霽晴和子衿叫了下來。「我說，就從你們自己的角度告訴我哪個好，她們倆異口同聲，掃福字和澆水這倆好。」
冠華沒再說一句話，扭頭上樓開會，中間依舊有不小爭論，但最終把這件事情定了下來，「就是掃福字和澆水，就做一件單純的事，把去年欠大家的敬業福還給回去。」
於是，在2016年被憤怒和失望的網友「扼殺」後，冠華在2017年又親手「扼殺」了曾經講究工具理性、新增用戶數量至上的身為互聯網金融產品經理的自己。
接下來是產品上線。最大的擔心沒有發生，冠華髮現「用戶還是愛我們的，就覺得這個還是好玩。2017年為了掃福集福，老年人貼起傳統福字；年輕人則大開腦洞，用牙籤、口紅、福特車、甚至雞骨頭擺出福字。」
冠華覺得，「大家並不是圖最後那晚上能分幾塊錢」，這種全民參與背後，「還是對年味和對傳統節日的一種珍重吧」。
「無算計」的禮物贈與和新年俗
總金額5億，總參與人數2.51億，第三年上線的集「五福」分紅包活動在昨晚除夕零點後結束。
節日是對日常生活的中斷。當春節漸進，中國人的行進方向和時間感受都發生了變化，他們進入農曆時間刻度圍合成的春假，直到元宵之後才會重新回到公元紀年所代表的現代時間裡，開始新一年的營役和忙碌。而紅包和「福」，是這段不一樣的時間裡，與中國人集體記憶連接最緊密也最直接的符號。
在冠華和他的同事們看來，這是永遠不會改變的關於的新年的符號。但他們也相信，在這些歷史文化的漫長選擇和流傳之外，一定還有新的符號能夠不斷被整合和進入，他們希望集『五福』能成為新年味的一種。
在去年播出的Discovery紀錄片《華人新年俗》裡，冠華說自己的目標「是要融合新科技和民眾對福氣的強烈渴望，賦予舊有傳統年俗一個全新意涵」。
2月15日，除夕，當大多數人在吃年夜飯、看春晚、搶紅包的時候，冠華和團隊成員還在作戰室值班。他認為自己是一個「戀家的人」。沒做這個項目之前，每年春節，一般提前至少一週就回家了。今年是他第四年沒有回家過除夕了。
小時候在山東，每到春節，他和和院子裡的小夥伴挨家挨戶去拜年，貼了很多的福字，也收到了很多紅包和禮物。若干年後，那個收紅包和禮物的男孩，成了這三年國民活動——集「五福」紅包的主導者。
在他作為產品經理參與研發的產品序列裡，「五福」是讓陳冠華感受最複雜的那個。他驕傲於自己的名字和這個產品的關聯，因為「那種滲透度是夠的，以前我做產品，有些是我認識的有些人會用的，但『五福』這個產品，是幾乎所有人都會玩的，這是最讓我感動的地方。」
至於第一年裡所經歷的那些打擊和低落，他已經看得特別開了。「知乎每年都有帖子評價這一年的『五福』你怎麼看？下面有人寫的特別好，他不是說那個產品那誰其實也挺不容易的，那個網友是說：公司給他那麼多錢對吧，讓他玩兒一把，他有什麼不容易的。」他一想，「也是，說的是實話」。
而最微小可能也是最重要的變化，其實已經在過去三年裡發生。「比如，『五福』不再是一個完全功能性的產品。」這個平行任務，除了帶來期末考試般的重壓之外，也有了一種一期一會的情意。
「集五福分紅包」所代表的禮物贈與和交換，本質上是人類文化中最古老的人際交往和關係流動，是情感和關係的不斷連結和整合。我們生存在時間的川流不息裡，我們也穿行在禮物的河流中。
在三年的集「五福」送禮物的活動裡，這個產品和他的產品經理，都在經歷了兩次分別來自外界和自我的「扼殺」後，在時間之流裡找到了自己的方向。
「事實上剛開始做的還是一個有形的產品，到後來，就有無形的感覺了。讓人慢慢地從潛意識、從文化的層面去認知你，這才是最持久的。」
正如《禮物之謎》的作者莫里斯·古德利爾所說：我們生活在這樣一個社會，它的運行方式就是把人們互相分開，讓人們靠著互相之間的對立來有所收穫。但在人類文化中，禮物的贈與仍然分擔著一種道德規範和行事邏輯，這與市場和利潤的規範與邏輯無關，甚至是與它們對立的。它有點像是夢想之物，與權力關係、利益關係、政治關係截然相反的那種夢想。
莫里斯天真又樂觀地相信，這種「無算計」的禮物贈與，是人類黃金時代中關於慷慨和大方的顯示，到了現代社會，這是所剩無幾的烏托邦載體之一。
或許這背後正隱藏著支付寶和產品經理陳冠華最無形也是最綿長的「野心」和初心。
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