【1】賣個關子，先看幾幅圖
第一幅，看到一小塊棕色，類似動物皮的東西。
第二幅，看到了一隻完整的恐龍。
第三幅圖，恐龍是從屏幕裡竄出來的，並且對面有三個人戴著眼鏡再看著這隻恐龍。
顯然這不可能是真的，這是一個智能3d電視品牌的宣傳廣告。
但是，如果沿著這個邏輯繼續想下去，你能想到什麼？一家人在邊吃飯邊看這個廣告，然後由攝影師在拍攝這個畫面，原來這是在拍攝電影……鏡頭還可以一直拉遠，視野越來越廣，發揮你無限的想象，看看你的腦洞有多大。
最後你會發現這個是沒有盡頭的，我們看到的永遠只是冰山一角，不同的視角看到不同的結果和故事。而決定這些的往往是我們的眼界，格局，在企業經營中我們稱之為“戰略”。就是那個很多人都會感覺比較遙遠，比較宏觀，比較不容易落地的東西。
賣關子，其實是想給“戰略”正名一下，拉近我們和“戰略”的距離。讓戰略看起來不再那麼遙不可及，讓戰略變得通俗易懂。
【2】戰略認知是發展的
戰略是什麼？戰略是井底之蛙跳出井底之後的“哇奧”感；是登上泰山一覽眾山小時的“指點江山”的豪邁；是坐上飛機看著機場，樓房，城市原來越遠居高臨下的運籌帷幄…….筆者認為，戰略是“跳出目標”看目標，在宇宙，天地萬物之間尋找自己“時空”feel。於人，戰略是立志和人生規劃。於企業，戰略是定位和三年、五年和十年規劃。
“跳出目標”看目標，是很多年前自我反思時候的一個總結，如今看來可以算是筆者戰略思維的萌芽。記得當時一個人坐著公交車，望著窗外，隨著風景陸續的被甩到身後，一種“跳出事物本身看事物”的想法油然而生。為此當時還激動了一小下，可惜的是後來就忘記了，沒有應用到實踐中。
在宇宙，天地萬物之間尋找自己“時空”位置的feel。是聽完“戰略”大課之後，對“跳出目標”看目標的延展，是一種最新的“戰略”認知，視野和格局變得高大起來。
如果戰略如上，戰略制定就是在“時間”和“空間”兩個維度上，進行今天的定位和今後的規劃，結合課程A公司案例，筆者將其分為四個步驟。
圖片和案例無關
【3】戰略制定四步法
第一步：知己（內部）
A公司是一家利用生物技術，研發再生醫用生物材料的公司。創業初期，嘗試研發了多個產品，最後只有一個“腦膜”產品成功的實現了產業化，但是利潤非常可觀，在生物腦膜市場佔據40%的市場份額，和第二名共同佔據60%的市場。
有了之前多次失敗和1次成功的經驗之後，A公司形成了自己的項目產業化運作能力，之後又有多個產品以較快的速度實現了產業化。例如眼角膜：中國有500萬人需要眼角膜，實際情況卻只有5000人捐獻，瞄準如此大的市場，A公司研發了生物眼角膜，3年就拿下了產品證書，並迅速開始產業化。還有免疫細胞和幹細胞領域等等。
第二步：空間（外部）
迅速發展的A公司，面臨一個非常大的問題，就是未來該怎麼走的問題。當時的定位就是一個研發生產公司，今後呢？
其中有一個顯而易見的方向，就是通過整合併購等形式，基於現有的三個領域（神外、眼科、皮膚科）做強做大。但如此真的就是最好的方案嗎？
再來審視一下A公司的實力：項目識別和判斷能力，技術孵化能力，產業化能力，資本能力，以及在品牌、組織與人方面的實力。
第三步：定位（今天）
眾所周知，科研成果轉化非常之艱難。A公司在科研成果轉化方面的實力，是應該只為自己所用，還是可以“賦能”整個科研圈呢？顯然機會在於後者，這是一種情懷，是一種格局，更是一種責任，這些是可以成就A公司的偉大，而不止是優秀。而這樣一種高度的品牌升級，與google從搜索升級為先鋒科技創新公司，有非常相似的路徑。
如何選擇，不言而喻！
第四步：規劃（明天）
品牌升級後的A公司將不再是一家單純的醫用材料的研發生產公司，而是一家致力於醫用再生材料的全球化、創新化、平臺化、生態化的集團公司。
中短期目標是做足增長，持續積累產業能力和資源。長期佈局是要搶佔全球市場賽道，集項目發現、天使投資、創新孵化和併購整合於一體。
建立數據庫，從市場需求和科學家、在研項目角度梳理項目清單，選擇項目進行孵化，並且要擴大到全球進行。同時在組織建設方面也要跟上發育步伐。
【4】四步法實踐
任何企業都需要戰略，只是在不同的階段，戰略的重要性和地位不同。對於一個創業企業來說，如果不是通過融資來發展壯大，那首要的問題是生存，此時，戰略相對就顯得不是那麼重要，戰術反而更為重要。如果一定要說戰略重要，那也是要將戰略下沉到戰術中，即戰術中的“戰略”。比如對於業務來說，是廣撒網，還是分析研究幾個重點對象，聚焦然後集中力量拿下？這也是戰術中的戰略。而對於需要通過整合融資等形式快速發展的企業來說，戰略同樣顯得非常重要，因為“你是誰”的戰略決定了能否成功融資。
當然，需要戰略的不止是創業企業，對於一些經營虧損，業務出現瓶頸的企業來說，戰略的制定更是解決問題必不可少的方法。記得在學習產業課的時候，王明夫先生曾經講過“企業層面的問題往往要到產業層面尋找解決方案”，進一步來說，解決問題往往要從更高一級的層面尋找方法。而這種解決問題的思維方式，用到戰略制定上也是百試不爽。
圖片和案例無關
以一家古典傢俱公司為例，按照“四步法”進行簡要的實戰分析。
第一步：知己（內部）
B公司是一家古典傢俱生產企業，老闆為木匠出身，有一手好手藝，也帶了不少徒弟，前幾年產品賣的也不錯，多為B端採購，並且出手都是幾十萬，幾百萬的量，公司生意也不錯。 但是傢俱是耐用品，誰家也不能經常購買啊，老客戶購買力必然出現下降，而新客戶的開發一時半會跟不上，整個業績也受到了影響。後來公司也想了不少辦法，包括建設傢俱博物館，但是運氣不夠好，博物館還沒有建起來就被當地政府要求拆掉，這可市政府規劃需求，不止是他們的博物館，周邊幾百公里範圍都要拆。B公司如果拆掉博物館會損失很多，因為涉及到一些價值連城的傢俱，不易搬動。
第二步：空間（外部）
拆遷是政府的城市規劃發展需求，要留下不被拆遷，必定要從國家政府大局出發，才有機會。
如何才能找到B公司和當地政府發展文化的關聯呢？這還要從古典傢俱本身說起，古典傢俱承載了明清傢俱工藝和文化，是國家的文化財富，也是廣大人民的文化財富。很多地方都有自己的標誌性文化博物館或者產業園。B公司所在的地區並沒有傢俱文化博物館。
第三步：定位（今天）
顯然，文化是出口，政府有發展文化的需求，企業能夠執行落實，完全有機會合作共贏。B公司可以將自己定位為“文化共享”平臺，開放B公司的傢俱博物館為，吸引更多人分享自家的文化產品，然後共同管理，實現“文化共享”。
第四步：規劃（明天）
B公司轉型軌跡：從古典傢俱公司，到傢俱文化公司，最後到文化公司，以傢俱為核心整合關聯文化產品。
文：小馬姐
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