日前，恆安發佈年度業績， 2017年，恆安國際持續經營業務實現收入198.25億元，同比增加2.8%。
198.25億元的營收業績令恆安再度引起社會的關注，作為行業中的一艘鉅艦，它在成長過程中的競爭戰略、企業定位和商業智慧，都可以當作一個範本來參考。但一艘商業鉅艦的行駛離不開優秀舵手的操縱，如今這艘鉅艦跟中國所有從這四十年成長起來的企業一樣，也到了該考慮下一個掌舵人的時候了，那麼恆安是如何搞定企業傳承人問題的呢？
傳承人問題成謎 外界猜測紛紛
外界紛紛傳言恆安執行總裁、首席運營官（COO）許水深，有希望成為接班人人選。
也有人認為恆安極有可能延續家族成員+職業經理人模式。並且將會延續施文博、許連捷“雙人領導”機制，由施文博的兒子施煌劍與許連捷的兒子許清池一起，合力繼續管理恆安。
目前恆安執行董事的構成是這樣的：
出奇招 棄家族式管理
企業在香港上市後，許連捷作出了兩大重大決策。
首先是2001年恆安與美國著名的管理諮詢服務公司湯姆遜集團簽訂為期3年的合同。湯姆遜對恆安施行新的管理模式，從各個方面的細節對恆安各部門進行培訓，比如過去許連捷講話很大聲、就連這種細節也被要求改正。
許連捷有一次由於在演示會上直斥一位經理推卸責任，湯姆斯顧問經理立刻宣佈散會，並嚴批許連捷並要求他向全體員工緻歉。
到2003年底，恆安完成了蛻變：管理架構、模式流程全面變革，實行市場跟銷售分離，推行競聘上崗，勸退包括許連捷兩位胞弟在內的眾多家族管理層成員。
許連捷後來表示，導入“TCT”後，僅採購成本控制節約一項，就足以支付湯姆遜集團1000萬美元的學費。
後來雙方雖然提前終止合同，但恆安繼續堅持“TCT”變革，利潤逐年大幅增長：2002年約2億港元，2003年2.5億港元，2004年3億港元，2005年4.5億港元，2006年6.9億港元。
第二，將改革的大刀指向家族式管理，勸退一部分家族成員及鄉親，明晰股權。
恆安草創初期是一個混合型的合資企業。其中，港資施文博佔1/3,許連捷方面佔股1/3，安海鎮政府佔1/3。
其中，許連捷負責日常運營，施文博負責海外事務，政府方面負責土地及相關方面的服務。
後來，恆安進行鄉鎮集體企業改制時，國資成分合法退出，從而上市成為家族式公眾企業。
1999年上半年，許連捷開始“不留情面”對內部進行變革。此舉不僅“去家族化管理”，而且在深層次對產權結構進行了一次優化調整。受恆安的影響，晉江許多家族企業也借鑑恆安模式。
另外，恆安也很早推行“員工持股”的企業，為吸引、鼓勵重要人才，許連捷也曾讓渡部分股權。
據最新消息，施文博和許連捷”分別持有上市公司20.09%、19.38%的股權；另外，施文博個人還從二級市場增持公司0.05%的股份。（微：全球閩商匯，更多精彩閩商資訊等你來看！）
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