昨日，暴風集團的股價跌破14元，收盤13.66元，總市值僅為45.01億元。可謂“三年河東，三年河西”。
2015年3月，暴風科技A股上市，一度創下40天裡36個漲停，2個月內近50倍漲幅，最高時飆升至327元每股，市值高達369億。當前的股價，與三年前的最高點相比，跌幅近96%。
本月月初，暴風集團發佈定增方案，公司擬通過定增募集資金不超過5000萬元，用於互聯網視頻用戶服務支持系統項目。而在上個月的9日，暴風集團才向證監會申請撤回18.42億元的再融資申請。
外界傳來“5000萬迷你融資杯水車薪”“營收下滑”“償債缺口”等各種質疑聲音，對此，暴風急忙回應“傳聞內容不屬實”。
但不管怎麼樣，風光已不再，缺錢也是真的。面對資金問題，馮鑫曾多次質押股權。截至5月31日，累計質押股份 6705.1萬股，佔其持有公司股份總數的95.35%，佔公司總股本的20.35%。
業界不少人將暴風集團稱作“樂視的學徒”，還給馮鑫貼上了“下一個賈躍亭”的標籤。那麼，暴風如今究竟遇到了怎麼樣的困境，為何股價一直暴跌，是否在戰略上犯了什麼錯？小巴採訪了幾位大頭，來聽聽他們的分析。
劉國華
上海外國語大學國際管理學院 副教授
蜻蜓FM《20堂課講通商業創新思維》主講人
在資本面前，暴風失去了初心
馮鑫與暴風今日陷入的泥沼，其實幾年前就自己挖好了。
暴風影音以前的確是一款體驗感非常好的播放軟件，但幾年前因為其裹挾用戶的一系列“流氓式”行為，我已經卸載了。問了身邊幾個朋友，情況非常類似。公司的市值在短時間可能跟業績無關，但是它最終一定是由其能代表的價值支撐的。
在我看來，造成暴風今日的窘況主要原因可能有如下幾個：
第一是不尊重用戶。2009年年初，暴風影音每天使用用戶超過2200萬，總用戶數直逼2億。此後，暴風就開始裹挾這批用戶，開始為快速實現變現而無視用戶體驗。
為了快速實現戰略宏圖，在暴風播放器上綁定進了各種所謂的生態產品，把產品變得極其“笨重”，無論是界面設計還是其他業務的生硬連接，都在用戶使用產品的過程中產生了各種打擾，嚴重影響用戶的觀看體驗。如果一個產品其核心的功能體驗感都消退得如此嚴重了，生態戰略的建立也就成了一句空話。
第二是“暴發戶”式的拓展業務。今天的暴風形成的龐大身軀，實際上是其有錢時“亂吃亂喝”形成的虛胖。股市行情好時，暴風以控股和參股形式進行了多元化佈局和擴張，包括影視、音樂、體育、遊戲、VR、互聯網電視、金融、秀場、國際化等等。有些業務完全脫離資源能力，脫離了主營業務的發展，為“吸血蟲”。
第三是很多風口機會沒把握好。暴風以視頻工具軟件起家，單品很牛，跟快播難分伯仲。本來快播觸雷，讓暴風獲得了比較好的發展機會。但在長視頻領域被愛奇藝、優酷、騰訊等捷足先登，又錯過了短視頻彎道超車的機會，讓抖音、快手等搶佔了先機。
想學雷軍玩硬件，押寶互聯網電視時已是一片紅海，不僅被互聯網出身的小米、樂視壓制，還被回過味來的傳統電視機制造企業智能化追趕。
關於暴風的今後發展，我給幾個建議：
一是重新回到提高核心產品播放器的體驗上來，讓用戶重新找回對暴風產品的信心。在保證核心產品體驗的前提下，其他不打擾用戶的生態業務再逐層展開。
二是壯士斷腕，去掉非核心業務，精簡產品線。對於那些需要大資本長期投入的業務，暴風應該果斷去掉，比如影視、體育等。這些業務一方面需要巨大持續的資金投入，另一方面也很難在眾多頭部玩家的圍剿下取得競爭力。
三是謹慎選擇未來業務。商業是有節奏的，再熱的概念產品在整個商業生態系統條件沒有成熟之前，對於小企業來說都是沒有效率的。暴風目前投入的VR、AI等方面的業務，資本很難支撐到用戶習慣形成的時間。可以考慮跟一些頭部公司合作，做其中的部分“零部件”。短視頻對於暴風來說，還是有機會的。
丁道師
資深互聯網觀察家
原速途研究院院長
希望市場對新技術和創新企業
多一些理解和包容
在我看來，暴風影音的戰略沒有問題。但這家公司主要存在兩個問題，一個是資金問題，包括質押股份在內，是因為做了很多事情，都需要大規模資金的支持。當質押股份去發展業務時，導致了市場情緒波動，導致了股價下跌，在市值層面元氣大傷。
第二個問題是節奏快了點，之前經過十幾年，暴風影音完成了從本地播放工具到互聯網播放工具的進階，上市後，開始做電視、VR、體育等一系列業務，佈局的速度快了很多倍，但公司高管能力能同步跟上嗎？這也是當前中國幾乎所有互聯網企業發展中都會面臨的問題。
如果這家公司能通過質押股份、融資等方式挺過難關，就會遠超之前的發展增幅。但目前看來，輿論、股市的表現都很不利。這時就要看暴風自己的選擇了，要想進，風險就很大；要想緊縮，業務會更健康，但發展勢頭會放緩。這是一個兩難全的選擇。
如果是我的話，我會選擇前者，進一步去發展。當然，如果是李國慶這樣的保守派企業家，應該會緊縮業務。但這都是假設，我們無法知道暴風下一步會做什麼。
還是希望市場多給企業創新和擴張一些容錯的空間。美國的幾大科技巨頭，無一例外都是在一次次失敗的嘗試中起來的。相對而言，美國社會更能包容犯錯，美國的微軟系統和英特爾CPU，就是在包容犯錯的資本和環境支持下，無數人試錯後的結果。
戴劍
弘驥資本合夥人、驥智諮詢合夥人
商學院教授、私董會教練
從暴風的一些收購來看
並沒有從核心競爭力出發打造生態圈
在我看來，公司制定戰略分兩步走，第一步是觀察研究未來3-5年公司所處的行業和競爭對手，做好公司外部環境的分析。第二步是做好公司內部的戰略，其中包括公司、業務、職能三個層面的戰略。
人生沒有如果，但假設我是當年暴風影音的CEO，我會基於行業研究，找到自身的戰略長板，進行上下游或相關生態圈的延伸。
制定戰略後，實施路徑也很重要，這在我的飛機理論當中叫做戰略落地體系，主方向感。在我看來，一家企業要獲得持續成功，有這樣一個公式：“企業持續成功=戰略×組織能力×資本”。
就像是一架飛機，左邊的機翼是對內管控，就像金剛鑽；右邊的機翼是對外的資本運作、產業整合、對外投資，飛機的機身主方向感，兩翼主平衡感。
作為局外人，我無法評判這家公司的戰略，相信其在制定戰略時，也聘請了外部顧問，加上高管團隊的研究討論。只能說，一家公司在制定戰略時，必須站在未來看現在。
很多企業家在一開始就想打造一個平臺或打造一個生態圈，卻忽略了很多要素。
制定戰略前，不妨捫心自問三個問題：
① 我的產品和服務究竟滿足了客戶什麼需求？解決了客戶什麼痛點？② 這些痛點和需求是客觀存在的，還是自己臆想出來的？③ 用戶真的需要這麼多產品、服務和平臺嗎？把這三個問題想通，並且從頭走到尾，那麼一家公司在制定未來戰略規劃時就會相對清晰。目前，從暴風的一些收購來看，並沒有按照自己的核心競爭能力來打造它的生態圈。
就拿做視頻來說，暴風跟騰訊這樣的公司又不一樣，騰訊、阿里已經佔據了我們的生活和時間，會有很多流量的導入，暴風做視頻和騰訊做視頻，一個是在地上想上天，另一個是在天上想落地，顯然是後者要容易得多，因為勢能大。
對於馮鑫本人，我並不太瞭解，以我作為企業家教練的身份，我對企業家有三點建議：
① 企業家的高度和格局決定了公司未來能走多遠。
② 企業家需要有很強的學習能力，以謙卑的姿態吸收新東西，不能固守在條條框框和成功的光環中。
③ 企業內部管理和外在資本需要平衡，就像人的身體，首先要強身健體，否則吃再多的補藥也是一種傷害。
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