島 君 說
革故鼎新，中國進入新時代；行至深處，商業面臨再出發。
6月21-22日，“信任鏈-價值鏈”2018創變者年會暨第六屆正和島島鄰大會在北京盛大開啟。群賢畢至，少長鹹集，數十個商業熱點話題，150位實力演講嘉賓參與。
在22日的“組織能力的創變者”分論壇上，依文集團董事長、正和島副董事長、正和島商學院院長夏華、華夏基石管理諮詢集團董事長彭劍鋒、華夏基石管理諮詢集團副總裁陳明、華為前高管Grit、華夏基石管理諮詢集團副總裁張文鋒做了精彩分享，以下為分享觀點精選：
編 輯：曉靜
來 源：正和島
依文集團董事長夏華：
企業重回高速增長的關鍵
今年我們談一個命題“重回高速增長”，之前我有幸跟彭劍鋒老師、華夏基石的團隊有過兩次溝通，我能深刻地感受到，他們無論在戰略維度，還是在執行層面上、組織重構上，都能給到成功企業的重要諮詢經驗。
今天我們說增長戰略，大家說如何增長？從戰略維度上我們如何思考？我的感受最深的一點就是，我們如何從企業維度上升到產業維度。
這幾年我們會發現，出現了一些產業企業家。他們從產業要素上思考問題，你會發現維度被拉大，思維的格局、空間都不一樣了。
所以，我們發現一些產業獨角獸產生，其實很多並不是創業企業，而是老樹發新芽。我們正和島這些年也不斷地在剖析這些案例，為什麼他們可以老樹發新芽？因為他們從產業維度上重新組合了產業要素，這也恰恰是正和島上的優質傳統產業裡面的龍頭企業最有價值的地方。
所以，我們也特別期待華夏基石能夠給正和島的企業家帶來一些新的思考方式，比如，我們如何重構產業生態？另外，還有更重要的一點，就是大部分的中國企業現在開始應該從賦權型組織到賦能型組織。
華為還有一個新詞叫使能，都不僅僅是賦能了，就是你如何在內部賦能你的團隊，在外部去賦能整個生態系統裡面的各個點，這些將是今天上午的重點。
華夏基石管理諮詢集團董事長彭劍鋒:
從四個維度思考組織變革
在我們這麼一個數字化、大連接、智能化的時代，企業如何來尋求成長？我們經常講，企業沒有成功，只有成長，如果不成長，企業可能就會進入到一個發展的平臺期，如果不能實現成長的變革和拐點，一個企業就會逐步被時代所淘汰。
一個企業如何來實現成長？如何來驅動成長？成長內在的驅動力在什麼地方？可能有很多要素，但是我認為我們現在很多企業家都抓住了風口，都抓住了產業，發展這種新的機遇。
但是為什麼不能實現成長呢？最終還是在於你的組織跟不上、人才跟不上。所以，一個企業的增長最終還是靠你的組織能力、人才去支撐。
發展到今天來講，尤其是這幾年，中國企業所面臨一個核心的命題，就是你的組織如何變革，組織如何來適應新的戰略、市場的變化？你的人才機制如何來創新，如何來激發組織的活力？
今天上午跟大家所分享的主題就是組織變革的趨勢與主流的範式是什麼。
首先面臨一個問題，我們在思考一個企業組織的時候，究竟要圍繞著什麼來思考？ 組織圍繞什麼而變？一個企業的未來組織，是圍繞四個要素去思考，這是我們思考組織變革的一個基點。
第一個命題，組織首先要圍繞戰略而變，戰略決定組織變革的方向，不同的戰略成長機遇期，不同的戰略發展期，企業的組織模式選擇是不一樣的。
第二個命題，組織要圍繞客戶去變，未來的組織一定是圍繞著客戶的價值與市場的反應速度去變。這是兩個最基本的點，這就是我們現在經常講到的如何來打造客戶化的組織。
第三個命題，組織要圍繞人才變。一個是如何去激活你的人才價值創造的活力。第二個就是效能。如何使得每個人去提升他的價值創造的效率，實現個人價值與組織協同價值最大化，尤其在互聯網時代。
第四個命題，組織要圍繞技術變。就是我們說尤其是現在技術革命在推動組織變革，在重構人與組織之間的關係，尤其是數字化大鏈接、人工智能，完全顛覆了過去組織的鏈接方式、溝通方式、勞動協同方式。
首先要考慮的是，在這樣一個時代，究竟發生了什麼樣的變化。
我認為首先要考慮的是現在為什麼組織要變？四大變化倒逼組織變革。
第一，消費升級。我們的整個組織不再是簡單去做生意、做買賣，而是要有使命驅動、事業驅動。整個組織不再是靠依賴低勞動的成本優勢，而是要靠創新驅動。
所以作為一個組織來講，中國的經濟發展到今天，進入到一個高品質發展的時代，核心其實就是要使得我們整個組織更具有使命驅動，使得整個組織真正靠人才、靠創新去驅動，真正為社會去提供安全、環保、高品質產品服務，這是一個消費者。
第二，目前整個組織必須要考慮到整個消費者代際的差異，與消費者變化的加速。
我們現在所面臨的消費者，尤其是85後、95後，他們都是數字化的原住民，現在基本上線上、線下兩店買，他們買任何一個東西不再簡單地追求所謂的品牌，或者是簡單的低價，他們要通過精細的對比。所以，這一代消費者完全是精明的消費者。
傳統組織現在所面臨的問題就是你離客戶太遠，人才被動工作。所以，目前來講作為企業如何貼近客戶、洞悉客戶需求、快速響應客戶的需求？如何使得員工從要我幹到我要幹？這是我們現在組織轉型必須要考慮的。
第三，消費者主權意識崛起。
購物的社交化、朋友的口碑勝於一切。消費者對產品服務興趣的對應的知情權和購物的分享，要求組織必須要開放，打破組織的邊界和員工的邊界，組織內部和外部必須要跨界，身份要互換。
在某種意義上，現在消費者要參與到企業的研發、生產、銷售全過程。
第四，消費者傾向於消費體驗至上。消費者的心理需求大於實際的需求，消費者的價值訴求不再是簡單、單一的功能訴求，而是一體化的體驗價值，整體的價值訴求。
所以，這個時候來講，場景化體驗、參與式購買體驗，就要求組織打破嚴格分工的功能性組織結構。為什麼我們現在越來越強調組織要跨團隊、跨職能的協同？
剛才夏總談的，組織要整合產業資源。其實就是要通過產業資源的整合，通過組織內部的自主協同機制，讓消費者增加場景化體驗與參與式購買的體驗。
所以，這就要求打造平臺化組織。為什麼現在要構建組織的生態？組織從過去一種垂直結構要構建平臺化+自主經營體+生態化的結構，這也是本身消費者需求的變化。
所以從組織發展的角度上來講，有組織發展的四大主題：
1.讓員工快樂地勞動、奮鬥。
2.整個組織必須要開放。
3.尊重個體力量。
4.現在組織發展的主題來講也是圍繞著如何去激活員工的價值創造，激活個體來進行。
這個時代來講，最大的一個特點是重構人與組織之間的關係，未來對組織變化最大的我認為一個就是數字化與數字經濟，最近我們一直在講企業發展如何來適應數字化的要求。
我個人認為數字化不僅僅是一種技術革命，更重要的是一種思維方式、認知方式的革命。所以我們現在在數字化轉型的時候最重要的是要改變觀念，這種觀念的轉型來講，我認為從企業經營的這個角度來講，主要我們現在提出六大轉型。
數字化不是簡單的做信息化，更重要的是業務活動的數據化，整個經營管理活動的這種數字化轉型，這種數字化轉型主要是體現在六個方面：
1.你有沒有數字化的戰略思維與商業模式，創新的這種思維。
2.我們知道數字化的領導力。
3.組織跟人的關係的數字化重構。
4.你要構建數字化的運營平臺體系。
5.塑造了客戶需求鏈接與數字化的營銷。
6.數字化人才管理與人才社區。
最後，我用兩分鐘說一下我們在推進很多企業作為平臺化加生態化的戰略，我是提出叫平臺加小前端這種小前端就包括項目叫自主運營體加生態，這種組織模式將來能否成功，我提出48字方針：
第一個就是：你整個企業必須要有生態的戰略佈局。
第二，你的組織結構必須是網上結構。
第三，整個企業必須要數據驅動，沒有數據驅動就沒有平臺化管理。
最後，文化價值觀必須要統一，做到共事共擔、共存共享，當然這裡面還包括標準化、模塊化。
華夏基石管理諮詢集團副總裁陳明：
如何識別並聚焦企業的發展機會
增長即機會，你一定要圍繞著機會構建你的增長戰略。
今天主要分享兩個方面：1、機會來自哪裡？2、我們捕捉到機會以後，如何聚焦到機會？
我們簡單地看一下，中國企業發展抓住了什麼樣的大的產業機會？我看主要是幾點：
1.中國有龐大的戰略縱深市場。
2.中國有龐大的人口，被釋放到生產力高的行業中，所以帶來了這麼多年的高速發展。
3.低工資人群經過短暫的培訓，生產力可以達到發達國家的要求。
然後我們簡單分析一下，如何才能產生大企業？民營企業的千億級所處的市場，實際上大家都看到了，是離終端消費、終端客戶比較近的地方，像汽車、電子、燃氣、房地產等等。
速度的快與慢，價值流管道的粗與細，這也是能做成大企業的，往往離消費者比較遠的化工、有色、通信，因為是資金密集、技術密集，產生大企業的數量是比較少的，這還跟政策有關係。
所以，我們來看，如何判斷產業的機會、市場的機會？
首先市場的規模實際上跟用量、客採單價、頻次和市場的地理、時間耗用是有關係的。
舉個例子。計算機行業，你看計算機發展史的時候，上個世紀50年代，預測計算機全球只有5臺，為什麼呢？因為他當時的客戶是軍方。
但是隨著技術的進步、工程的進步，價格越來越便宜、市場越來越大，從軍方全球只有5家能用的，到高校、政府、商業機構，到現在PC，到家庭、千家萬戶，這個市場整個產業機會就非常大了，從國防、科學計算、娛樂教育等等，從專業人員的使用到非專業人員，操作越來越簡單，這就是市場機會打開了，產業的機會來了。
第二，來自於渠道的力量，也能帶來產業機會。從百貨市場到超級市場，到便利店，到電子商場，到移動，這個渠道現在越來越大。
得渠道者得天下了，你沒有渠道是很麻煩的。
現在的渠道實際上發生了革命性的變化，所以你們在座的企業家朋友們（島親們）一定要關注渠道革命性的變化在什麼地方。包括我的智能家居、物聯網，從某種程度上來講，將來都會成為渠道，所以渠道的變革能產生大的機會。
另外還有產品的機遇。舉個簡單的例子，像蘋果。蘋果厲害在什麼地方？靠小小的一部手機，能做這麼大的產業，能覆蓋全球，不受其他東西的影響，就是產品的力量。
未來的產業機會在什麼地方？我給大家分享幾個思考問題的維度。
比如人口結構的變化。這是很重要的，據說國內的阿里、復星是研究人口結構的變化，花的力氣是最多的。只有找到人口結構的變化，找到主要的生力軍（消費能力最強的年齡段），實際上就有大的機會了。
我們考慮到未來的產業機會，還要考慮到購買力是如何被分配的。這個很重要，健康產業，現在的購買力一定是分配在健康產業、成人教育、休閒產業。
現實的產業機會，從未來來看，一定要研究非客戶，尤其是零售業，你一定要研究非客戶，哪些人不是你的客戶，或者說馬上過了五年，他成為客戶的時候，他來不來你的店？
很多零售業的衰落，是以客戶為中心，這個話要一分為二地看，很多新增客戶不來了，你以客戶為中心，你把客戶研究得再好也沒有用。
我剛才講到了整個機會來自於哪裡，但是機會出現以後，怎麼聚焦到機會呢？當產業機會出現的時候，技術往往不是決定因素，搶佔市場規模的速度是最重要的。
我們要強調的是什麼呢？渡過生存期以後你要發展你的長處，假如說這個機會窗不是特別大的時候，一定要戰略特別深，這兩頭你一定要抓住一頭或者是兩頭，你三個方面都很厲害其實是很難的，你抓住一個，企業活下來就沒問題了。
我要特別強調，就是你們一定要基於機會來配置資源，一定要把優秀的人才放到機會上，這是很重要的。我們做了很多企業，老闆為了業績，雪藏人才，哪個地方越爛攤子，把好人都放到那個地方去，解決他的爛攤子。這是不是機會？一定要把人投放在機會上。
關於如何捕捉機會、聚焦機會，華夏基石總結為以下模型：
收入增長、機會識別、優勢矩陣、戰略定位、責任成果、資源、機制、人才，我總結了幾句話：外定機會、內靠優勢、聚焦增長、乘勝追擊、人才保障、機制驅動、平臺賦能。
華為前高管Grit ：
讀懂華為鐵三角
20年前我進入華為的時候負責研發的工作，大家說華為的研發是四流的，營銷是一流的。
經過了20多年，我們認為華為的營銷應該變成超一流的，通過我們的研發不斷的投入，營銷體系建設、協同，現在已經做到了世界500強。
讓聽得見炮聲的人裡呼喚炮火，這是任老先生的一個口號、指示、一個戰略的方向，就是我們在前線怎麼去打仗，所以我們的組織怎麼去建，我們以鐵三角為核心來構建我們的作戰體系，來拉通我們的前端、後端，來協同打勝仗。
什麼是華為的鐵三角？一個企業小的時候，往往都是單兵作戰，特別是老闆喜歡作戰。如果你要10個億的時候老闆還在作戰這個企業能不能發展起來？一定是發展不起來。
從我進入華為，當時華為10多個億規模，任總做什麼事情？把彭老師叫進了華為，彭老師帶領人大的老師、教授們20多人來到了華為，待了3年，把華為幾萬人的思想統一了。
華為要國際化，任總把IBM請到了華為，這下對華為的國際化產生了非常巨大的影響。老闆應該幹什麼事情？老闆不能天天想著去作戰，否則你怎麼可能成為下一個行業的華為？當發展到一定程度的時候，就開始要思考協同。
大家都說華為的營銷是叫狼性營銷，其實我們原本沒有叫過狼性營銷，是外面給我們起了一個名字叫狼性營銷。在90年代末期的時候，我從研發體系到了市場體系，任總讓我們國內的市場體系推行過一個營銷計劃，叫狼狽計劃。
為什麼叫狼狽計劃而不叫狼呢？狼打仗的時候，是不是有時候時間長了以後會放棄目標？狼是世界上最聰明的動物嗎？不是，任老先生認為狽是最聰明的動物。
狽是什麼東西呢？體型比較小，獨立作戰的能力不行，但是比較靈活，腿上沒力量，會跟狼配合，給狼出主意，給狼提供支撐，推著狼的屁股來進攻，可以百戰百勝。
所以，在90年代末期的時候，我在國內的市場部推行這樣的計劃，定義誰是狼、誰是狽，組織的目的是為了什麼？為了打勝仗，為了協同。
當然到了2001年、2002年的時候，我們形成了一個陣型，叫鐵三角。鐵三角當時是在北非地區，現在公司的高級副總裁，他是在北非開始進攻的時候，進攻了兩、三年，百戰百敗，百敗百戰。
後來他發現可以組成一個陣列去打仗，效率會非常高，客戶關係責任人、解決方案責任人、交付與服務的責任人，做成了一個最小的作戰單元，讓他們協同地去打仗。
所以，我們給鐵三角做了一個定義，鐵三角的獨特價值是什麼東西？鐵三角在前沿存在，鐵三角是客戶和華為唯一的界面，唯一非常重要。
任先生說，這就是一個走綱絲的角色，你必須把這個鋼絲走好，偏向客戶、偏向華為都不行，所以是一個雙贏的非常重要的角色。
鐵三角指揮官我們給他定義三個角色：
1.公司戰略區域的落地，你是區域戰略的制定者和執行者，所以你要對商業成功來負責任。
2.你要管業務。這個大家非常容易理解，我們的PM（項目經理）很多都是管業務的，但是往往不會管團隊。
3.你同時也是一個團隊的Leader，你不但是項目成功負責人，還要對團隊整體的戰鬥力負責任，激勵最後也要由你分，錢最後也是由你分。
所以，定位是非常重要的一點。
我們說給指揮官什麼權力？過去我們往往給指揮官的權力就是去打仗，剩下的事都是功能部門、職能部門上級來指揮、分錢，一定要樹立他的權限，讓聽見炮聲的人呼喚炮火、指揮戰車。
所以，我們要給他樹立人權，項目人員的選擇、項目獎金的分配，包括項目階段的考核，非常重要。
我們攻擊的原則是什麼？組織有了、能力有了，飽和攻擊。所以，華為的觀點是抓住了戰略的機會，花多少錢都是勝利，一切的目的是為了勝利，而不是為了省錢。
攻擊的法寶是什麼？蜂群戰術。發現目標的時候，一定是需要蜂群的，這個仗打贏了以後，敵人跑了，我趕快要撤回來，準備下一個目標。
所以，任先生特別提醒，我們就怕打仗的時候沒人來，打完仗以後大家不願意走。
我們聽見炮聲的時候，有調動兵力的權力，我管十幾個國家，德國仗打完以後羅馬尼亞又去打仗，我調500人去羅馬尼亞，打殲滅仗。
意大利要打仗，我再調1000人去意大利打仗。打完仗以後升官，非常重要，升官的原則是什麼？“猛將必發於卒伍，宰相必起於州部”。
華為選拔幹部的選擇是什麼？優先在成功實踐和成功團隊中選拔幹部，優先在主攻戰場、一線和艱苦的地方選拔幹部，優先在影響公司關鍵的事件中選拔幹部。
同時還有一個賽馬文化，就是導向衝鋒的一個陣地，你想升官，你得往前走，你想發錢，你得往前走，因為20%的人有80%的機會，甚至至少50%的機會。陣地非常重要，這是導向。
分錢的原則，任老先生覺得我們分贓是分得最好的。
其中有一個高層的領導給任老先生說，他對全球通信事業做出了巨大的貢獻，任總說不是，他說他做出的最大貢獻就是讓18萬中國知識分子能拿到錢，讓那些能做出貢獻的人拿到錢。
我們一切以奮鬥者為本，不是以人為本。創造了客戶的價值，創造了商業成功的價值再分配。
制度的保障非常重要，一崗定級、一級定心、人崗匹配、一崗一薪（非常重要），向奮鬥者傾斜，向貢獻者傾斜，按貢獻合理拉開收入的差距，只抓前面那批人，後面的人我根本不管。
所以，我們在分配的時候一定要區別出來拉車的人和坐車的人，還要區別曾經拉車的人和現在拉車的人，這個非常重要。
除了錢還有什麼東西？剛才彭老師說90後、00後，現在我們的新員工都是開著路虎去上班，他需要什麼東西？一定不僅僅是錢，錢要分好是第一位的，第二位還有什麼東西？
我們看任老先生怎麼做？華為的金牌員工可以跟任總在他的天鵝湖旁邊的辦公室合影，而且這些人會頒發一個獎章，在百年曆史的法國造幣廠做，印有傳奇人物的頭像，代表智慧、勇氣為一身的傳奇人物。
而且任總要求人力資源部、行政部裝訂得漂漂亮亮的，讓他放到他家的櫥櫃上去，讓他的老婆、孩子、父母、親戚、朋友都能看見。
華為認為不出眾就出局。成功一定是一步一步走出來的，但是你找對了路，就不怕路遠。
華夏基石管理諮詢集團副總裁張文鋒:
事業合夥人的核心是增量而不是存量
先講三個觀點：
第一，小企業少用管理，多用機制。
什麼是小企業？我認為在中國市值200億以下的企業都叫小企業，能用機制用機制，因為任何一個管理的手段都是有成本的，很多小企業承受不了這樣的成本。
第二，最近有好多人問我，我們做的合夥人機制和萬科、永輝和其他很多的公司的機制有什麼區別，我說沒有一個機制是正確和錯誤的，只有適合和不適合。
任何一個企業只可能做第一個自己，永遠不可能成為第二個阿里巴巴，你成為不了第二個騰訊、萬科這樣的企業，因為你所擁有的資源和條件不一樣，你所處的歷史階段、所在的行業不一樣。
第三，我有一個信念，如果我自己種的蘋果自己不敢吃的話，我就不會拿來給別人吃。
現在有很多人都在講合夥人機制和股權激勵看起來好像是一樣的，但是我想講明白的第一個道理，合夥人機制不等於什麼？
1.合夥人機制不等於股權激勵。
為什麼？股權激勵仍然是一箇中心化思維，合夥人機制是一個去中心化的思維，股權激勵我是老闆，你是員工，你幹得好，我給你來根胡蘿蔔，短期是獎金，長期是股權，仍然是一個僱傭和被僱傭的關係。
合夥人機制不是，我跟你有共同事業的理想，我跟你的能力上有差異，我們兩個加起來能把事情幹得更好，我們形成合夥，依據貢獻的大小、資金的貢獻、能力的貢獻、智力的貢獻、資源的貢獻，我們雙方形成合作股權的比例，然後賺取短期的收益價值、賺取長期的資本價值。
2.合夥人機制不等於資源整合。
因為在一個去中心化的思維和互聯網思維當中，沒有誰是希望被別人整合的。它是一個生態，人才和人才之間也是一個生態。就像我們說獅子吃羚羊，羚羊吃草，最後獅子死了以後又變成草的肥料，你能說誰比誰高等呢？你能說誰整合了誰呢？不是，相互之間是一個依存的關係。
3.合夥人機制不等於利益共享。
有很多企業做了這樣的嘗試，做了很多給員工利益的分享，但是最後它忘記了一個道理，共擔是合夥人機制的一個前提。
沒有共擔為前提的話，任何的合夥人機制會理解成是一個分配機制，而不是一個激勵機制，不是我們兩個人共同把一件事幹成我能得到多少，而是歷史上我幹得不錯，沒功勞也有苦勞，沒苦勞也有疲勞，我們一起來做的一個分享機制。
不是這樣的，合夥人機制一定不是分享機制、不是分配機制，是一個激勵機制。
最後，我們在實踐當中總結了這麼一句話：它是基於互聯網思維和產業生態思維，把技術、資本、產能、資源、智力等等價值創造相關方，共擔、共創、共享的一種分工協同機制。
合夥人機制不是把一群人放到一起，這幾個人各自幹各自的，這是合夥人機制嗎？這不是合夥人機制。
我碰到過這樣的企業，他說他們是合夥人機制，我說你不是合夥人機制，你是一夥人機制。合夥人機制一定要形成分工和協同，而且是基於分工和協同產生了更大的組織效率，產生了更大的價值，根據我們這樣的交易結構，來完成各自的分享。
簡單來說什麼是分工和協同？比如說我和曹老師之間，我自己原來幹，我能幹2000萬，曹老師原來幹也能幹2000萬，如果我們倆合夥了，加起來只能幹4000萬，你放心，早晚有一天要拆夥。
一定是我們兩個加起來，他2000萬，我2000萬，我倆加起來能幹1個億，他的2000萬還是他的，我的2000萬還是我的，基於增量的6000萬我們怎麼分配，按照交易結構來進行分配，這才產生了合夥的前提。
所以，好多企業沒有這個前提存在的時候，貿然去推行合夥人機制，沒有產生增量價值，你沒有辦法合夥，因為存量是不能分配的，存量分配等於搶劫。
所以，我們說他得到各自希望得到的價值，並以此作為共同奮鬥的原動力。很多企業都在推行合夥人機制，前提有一個，也是我們今天論壇的主題，增長即經營。
在我個人看來，一個企業沒有管理問題，只有經營問題，任何一個企業，不管你的規模有多大，沒有真正意義上的管理問題，只有經營問題。
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