惠普:為何經久不衰

惠普的成長髮展史的輝煌成就讓很多企業所羨慕，也是眾多雄心壯志企業追尋和學習的對象。那麼到底是什麼成就了惠普的輝煌呢？在惠普發展歷程的回顧中，我們發現其成功哲學在於以技術內核引燃市場價值，是技術市場化轉化與創新的典範。對企業發展歷程及管理成功要點進行深入而系統的剖析，重現企業成長軌跡，探尋企業成長機理，全面而立體地透視世界級企業的內在治理與管理體系。從中探尋企業做大做強的真諦，解讀企業成長規律，為企業的成長提供現實的最優實踐標杆。

關鍵成功實踐之一：繼承傳統，保證絕對領先的技術優勢

惠普的發展打上了技術出身的烙印，也是其產品在激烈的市場競爭中能夠超越同類，脫穎而出的重要原因，而之所以能夠做到技術領先，主要有以下3方面原因：

1.創新至上，技術為先的傳統與理念

作為一家提供高科技含量產品的技術公司，惠普對技術創新的強調從企業建立初期就已開始，伴隨著企業的成長，這一理念更是日漸成熟，在實踐中得到更好的落地與推進。這或許與兩個創始人出身於斯坦福大學電子工程系這一背景相關，公司的第一個產品就是從其碩士論文研究成果而來，這本身就極具技術創新特色。而且惠普的產品推出是定位於可以為社會的發展進步做出貢獻的高科技產品，正如創始人之一帕卡德先生曾經所說：“當比爾·休利特和我在1937年為我們的企業制定創業計劃時，我們沒有把我們的興趣和精力集中於電子儀器方面。不過，我們已下定決心要努力在技術方面做出重要貢獻，以促進科學、工業的發展和人類的進步。這是一個高尚的、雄心勃勃的目標。我們從一開始，就不願使我們的公司僅僅仿製市場上已經有的東西。直到今天，惠普公司仍然在努力開發真正代表技術進步的產品。”正是基於這種對技術創新的絕對堅持，才有了今天的惠普。

2.鉅額的研發投入、獨立的研究機構與專門的治理結構保障

好的理念是要體現在行動之中實際落實才能通往成功的，惠普的技術創新也是如此，首先就體現在其高額的研發投入上。在創業之初，公司的研發投入額曾一度達到公司年營業額的十幾個百分點。隨著公司的規模擴大，營業額的飛速成長，研發投入也是逐年增加。如果僅僅是研發上的高投入而沒有對研發活動進行有效管理，那麼也是無法獲得好的技術創新成果的，惠普配套的研究機構與治理結構就是其能夠保持技術優勢的重要保證。惠普對創新的絕對堅持也體現在治理結構層面，惠普董事會科技委員會的設置就體現了公司對創新技術的高度重視與支持，科技委員會的主要職責有：評估惠普公司的科技發展戰略，並就其範圍、方向、質量、投資水平以及執行等方面向董事會提出建議；委員會監督管理層對科技戰略的執行情況，就市場進入與退出、投資、兼併收購、資產剝離、研發投資以及主要競爭者和合作戰略等問題給予技術方面的指導；委員會遵照惠普的收購與兼併政策，在董事會及其他任何委員會之前，對與科技有關的不少於兩億美元的投資建議、收購、合資以及資產剝離交易等決策進行評估，這一系列活動為公司創新活動的開展提供了指導與支持。

3.先進技術研發下的產品組合拳，不斷推陳出新代代更迭

高科技產品要想保持競爭優勢，除了提升自身技術水平之外，另外還需考慮到如何應對競爭對手的模仿與跟隨。在這方面惠普也有秘招，即基於先進技術研發打出產品組合拳——每研究出一件引領潮流的技術產品之後，惠普不會坐享其成，而是會考慮對原型產品進行升級換代，這樣在競爭對手剛剛模仿生產出第一代的產品之後，惠普的升級換代產品就又已面世了，更多的功能和更高的性能再次佔據市場，使自己市場佔有率得以保持的同時，也打壓了競爭對手。關鍵性成功實踐之二：基於客戶需求，提供一體化解決方案

隨著時代的發展，惠普在保持優越的技術競爭力的同時，將對客戶需求的關注提升到戰略地位，致力於以技術內核引燃市場價值，即在為客戶提供任何產品和服務的時候，強調以客戶需求出發，幫助目標客戶解決問題，助其成功。具體主要表現在3方面：一是客戶需求是惠普做出行業選擇決策時的重要參考，如當年其進入電腦行業時，出發點就主要是為更好地滿足客戶需求；二是在進行產品與服務的設計開發時，將客戶需求放在第一位；三是大力推進多元化經營以實現完整的技術產品組合，為客戶提供一體化解決方案，更好地滿足客戶需求。

1.參考客戶需求做行業選擇決策

為了給客戶提供滿意的產品和服務，惠普在意識到客戶的潛在需求之後可能會考慮進入原本自己並不熟悉的行業，客戶需求對惠普的行業選擇決策有重要參考意義，最好的例子就是惠普涉足電腦產業的過程。

2. 基於客戶需求進行產品設計與開發除了在看到客戶潛在需求時做出相關措

來呼應之外，惠普向客戶提供根據其個性化需求來進行產品設計與開發的服務。惠普的設計服務堅持以客戶為中心，發揮惠普研發團隊的優勢，尊重並充分考慮客戶所提出的需求與期望來定義、設計、開發，以滿足客戶需求為目標的產品。在惠普公司的“產品規劃→客戶提出要求→初步設計→產品開發→系統測試→產品發佈”6階段產品設計和開發流程中，每一步都會考慮客戶需求，最終結果是提供客戶滿意的產品。

3.多元化經營實現完整技術產品組合

在其發展歷程中，惠普還注重實施自主研發和兼併收購雙管齊下的產品線補充策略，以促進完整技術產品組合的實現，從而可以更好的、全方位的滿足客戶需求。經過數十年的發展，惠普自主研發和兼併併購獲得技術提升的措施取得了豐碩成果，今日的惠普業務已涵蓋了打印成像、個人計算、軟件、服務和IT基礎設施等多個領域，從而可以為目標客戶提供一體化解決方案，解決客戶的切實需求，助其更快的成長。

關鍵性成功實踐之三：適時調整渠道模式，實現共贏

對技術創新的絕對堅持和對客戶需求的關注使得惠普能夠製造出符合客戶需求的產品，在這樣的基礎上，下一個重要問題就是必須要讓潛在客戶知道惠普這裡有這套滿足其所需的產品與服務，併為之提供方便獲得這些產品與服務的渠道和方式，成功贏得終端認可，才能真正實現這些產品的價值，所以惠普與合作伙伴共贏的渠道管理策略就是其第三個成功關鍵實踐，而在這方面離我們比較近的是中國惠普的渠道經營理念與模式。

作為IT行業內的領跑者，惠普在渠道管理方面付出了很大努力，也取得了令人矚目的成就。中國惠普公司自進入中國市場以來一直都在嘗試著調整自己的渠道建設體系，使其在不同的時期都能夠適應市場的發展。

2.共贏理念指導下的持續成功合作

雖然渠道模式在發展變化，但是惠普始終以與渠道商共贏作為渠道管理的指導理念，打造共贏局面，得到持續穩定的合作，共同成功。

基礎性成功實踐之一：以人為本的文化軟實力和人力資源管理

適合企業發展的組織某種意義上可以說是企業的軟實力，是企業成長的助推器，反之則有可能成為企業成長的絆腳石；人力資源管理制度和政策也是企業成長髮展的基礎支撐力量，是體現企業文化的一大方面。在這一點上，惠普管理有方，運營有效，以人為本的文化與人力資源管理一直是公司成功的軟支撐。

1.真正的以人為本——惠普之道

“以人為本”這4個字近年來我們常常會見到，尤其是在企業管理領域。但真正的“以人為本”並不是一件簡單的說到即可做到的事情，真正遵循以人為本理念進行管理的企業則少之又少，而惠普即為其中突出的一家，惠普不僅明白以人為本的真諦，而且是真正地做到了以人為本。在惠普文化中，所謂以人為本，就是懷有一顆體諒別人的心，能夠進行換位思考，學會站在對方的立場上看問題。在這樣的理念指導下，惠普信任員工，關懷員工——公司實行實驗工具倉庫不關門制度，公司於20世紀40年代初就為全體員工買了健康保險，公司是全球第一家實行全員彈性辦公時間的企業，公司幾十年執行不因企業原因而進行裁員的政策……惠普公司創始人帕卡德先生曾說過：“從創業開始，比爾·休利特和我就充分信賴員工。我們認為，每個員工都希望做好工作，我們要使他們樂於在惠普公司工作。我們努力使我們的僱員有可能在他們的工作中獲得一種真正的成就感。與此密切相關的是，我們絕對相信，公司應該且必須體諒和尊重個人，必須承認他們所取得的成就。對於比爾和我來說，就是要創造一種環境，使員工有機會盡其所能，充分發揮其潛力，並因取得成就而得到認可。我們公司每一個人都是重要的，每一項工作都是重要的。”

基於這樣一種信念，惠普公司確立了企業戰略目標與價值觀體系，並據此制訂一系列的公司制度和準則。這一系列以人為本的政策和制度，換來的是惠普人的心，換來的是惠普人的行動對公司發展的支持，也是惠普今日之所以能夠成功的內在原因所在。

利潤

利潤是衡量公司對社會所做貢獻的關鍵指標，是公司實力的源泉。我們應當在確保實現其他目標的同時，努力實現利潤最大化。

客戶

長期不懈地努力提升產品和服務的質量、價值和實用性，以求更好的服務客戶。

業務範圍

在公司力所能及的領域不斷尋求發展機會。

發展

發展是對公司實力的見證，是生存的必要條件。

員工管理

與員工共同分享大家努力取得的成功，保證安全的工作環境，滿足個人的成就感。

組織結構

力爭營造一個可以激發員工的工作動機、工作主動性和創新能力的良好工作環境，員工在實現既定目標的過程中有充分發揮個人能力的自由。

公民責任

參與社區工作，保護我們生存的環境，做良好的企業公民是惠普人的義務。

惠普企業文化的優越性不僅體現在其以人為本的本質，還體現在其突出的文化整合能力。惠普與康柏公司順利完成世紀併購，留給人們的一大思考就是其是如何成功完成文化整合的。之所以大家將關注的重點放在企業文化整合上，是因為眾多研究結果和殘酷事實都表明，絕大多數企業併購的失敗都是栽在文化整合上。

併購後重新定義的惠普之道：

我們熱忱對待客戶。

我們信任和尊重個人。

我們靠團隊精神達到我們的共同目標。

我們注重速度和靈活性。

我們專注有意義的創新。

我們追求卓越的成就與貢獻。

我們在經營活動中堅持誠實與正直。

3.特色鮮明的惠普學院，首屈一指的培訓課程體系

惠普學院對於我們來說更為熟悉，因為這一機構首先就是中國惠普公司成立的，且取得了令人矚目的成就，成為惠普企業人力資源管理培訓方面不可或缺的重要組成部分，而且它還具有與一般企業大學所不同的獨有特點——是惠普為合作伙伴所提供學習機會的載體和平臺。

為了進行公司內部知識管理、傳播企業文化並整合資源，惠普於2001年成立了惠普全球分公司、子公司中獨一無二的惠普企業大學——惠普學院。其實，除了上述3個目的之外，惠普學院的成立也離不開外部需求的驅動：從1999年開始，中國惠普公司高層就頻繁受邀去國內很多企業包括高校做演講，太多的人希望能夠由此學習知名的惠普之道與成功管理實踐，這樣的演講產生了非常好的效果。隨之，很多惠普公司的客戶和合作夥伴也多次提出，希望惠普公司可以將惠普文化與管理經驗，並結合惠普自身現有的針對經理人領導力與管理能力培養的相關課程，開發研究成新的標準化課程，開放給惠普的客戶和合作夥伴，供其學習和借鑑——於是，惠普公司在2001年1月15日正式成立了惠普商學院。成立之後的惠普學院發展很快，目前的中國惠普培訓服務部下屬有四大學府：“惠普商學院”、“惠普IT管理學院”、“惠普軟件工程學院”和“惠普IT技術學院”。

惠普學院在成立之初就定位為獨立運營的單位，四大學府不僅是惠普公司內部整個培訓體系的重要組成部分，對內部員工有針對性的高質量培訓開發，進一步增強了惠普的競爭力。但其更廣為關注的特點，則是對外的影響力與價值效用。以對外提供培訓服務獲得收入的惠普學院，憑著自己的出色運營不僅獲得自身的成長，而且其自成立至今已經為中國培養了數萬名人才。可以理解為，惠普商學院對外的宗旨是分享惠普成功經驗，奉獻經典管理課程。學院是專門從事工商管理與個人職業技能課程培訓的專業機構，通過將惠普公司內部多年經營實踐中積累的管理經驗進行總結與加工，並設計成適用於中國企業的管理培訓課程，介紹給國內企業的中高層管理者，不僅幫助其在業務管理過程中獲得強大的理論支持，而且更可以從惠普公司的實踐經驗中得到有借鑑價值的內容，提升本企業的管理能力。四大學院各自有完善的培訓課程體系，整個商學院的課程共69門。

基礎性成功實踐之二：協同思想指導下的供應鏈管理體系

協同產生價值，1948年，創始人帕卡德先生在一次全美各行業CEO和高級管理人員大會曾強調：“我們對我們的員工、我們的客戶、我們的供應商，以及整個社會福利都負有重大的責任”。這一思想體現在供應鏈建設上，即惠普所提出的“價值協同網鏈”理念與高效供應鏈系統五模式的實踐，努力在實現自己企業增長的同時幫助自己的合作伙伴成長。

1.價值協同網鏈（VCN）理念，打造以客戶為導向的擴展型業務系統

基於對全球製造行業的深刻理解與把握，惠普提出了“價值協同網鏈”（value collaboration network，VCN）的發展理念，並應用該理念致力於在供應商、客戶、合作伙伴等價值鏈成員之間建立起協同業務關係，共同以客戶需求為導向而努力，提升產品與服務的效能及企業的核心競爭力，建立以客戶為導向的擴展型業務系統。

VCN的基礎流程由ERP/供應鏈優化、用戶以及合作伙伴關係管理、產品生命週期協作等3個方面構成，全方位出擊幫助用戶建立一個強大、集成、靈敏的供應鏈，圍繞製造設計流程，將涉及的所有合作伙伴聯合起來，適時開發出最適合的產品，通過協作與價值創新全面滿足用戶需求，將外包服務供應商、業務流程與系統、貿易合作伙伴完美結合在一起。

2.獨有的高效供應鏈系統五模式

據菲奧瑞納女士在2002年12月10日於北京舉行的惠普採購論壇上的講話所說，惠普公司在合併整合過程中而建立的高效的供應鏈管理系統是公司發展的“獨家秘笈”之一。此高效的供應鏈系統由5種不同的供應鏈模式組成，這5種模式分別為：1）通過一些外部的合作伙伴，例如OEM合作伙伴、合作供應商、製造商等，直接把貨物送到世界各地，並通過它們把貨物傳遞給惠普合作伙伴的高速供應鏈模式，也就是惠普的零庫存模式；2）把打印機的製造時間延遲到儘可能晚些，從而有更充分的時間準備庫存，再以最短的路徑進行運輸的打印機業務供應鏈模式，不僅使運輸成本很低，還不會出現像PC機那樣在運輸途中造成折舊的問題；3）通過不斷地提高速度以及與之相連的週期，在惠普與康柏合併之後的前6個月，把每一臺PC機的供應鏈成本降低了26%的簡單配置供應方式；4）把存儲以及服務器、超級計算機系統進行整合的高附加值產品供應鏈模式，主要是為UNIX系統和一些關鍵任務的系統所使用；5）及時為客戶提供零部件的零部件的供應鏈管理系統。

在上述成功實踐的支撐之下，公司通過關鍵性成功實踐成就了昔日的輝煌，成為一家以技術內核引燃市場價值的典範公司。

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