文/李俊慧 校對/陳莉
階段性虧損，重要嗎？
如果行業前景不明或用戶需求不足，那麼，階段性虧損，可能是重要的預警信號；但是，如果用戶需求強勁，那麼，階段性虧損就只是平臺壯大的必經之路。
日前，包括小米、美團等在內的 “獨角獸”曝光了其上市招股說明書，其中，在近三年的業績中，小米和美團都呈現“虧損”狀態。
比如，美團的的招股書顯示，美團經調整虧損淨額持續收窄，從2015年的-59億元收窄至2016年的-54億元，2017年進一步收窄至-28.5億元，三年內虧損減半。
那麼，該如何看待王興執掌的美團近三年的虧損呢？
他山之石：堅持零利潤的亞馬遜和連虧12年的京東
對於階段性虧損，最有發言權的可能就是亞馬遜了。
1997年5月15日，亞馬遜以每股18美元的價格於納斯達克證券市場展開首次公開募股，證券交易代碼定位AMZN。
但直到2015年第四季度，亞馬遜都長期保持“虧損”狀態。對此，貝索斯的說法是：“我最想達成的目標就是自由現金流。”
事實上，亞馬遜近20年時間保持”虧損“狀態，多少有亞馬遜或貝索斯主動為之的成分。因為亞馬遜的財報數據長期在在虧損和盈利的邊緣波動。
在國內，與亞馬遜類似的，莫過於京東。
京東發佈的2017年Q3未經審計財報顯示：本季營收837億元人民幣，同比增長39.2%；經營利潤、淨利潤分別達到5.02億元人民幣、9.78億元人民幣，較去年同期扭虧為盈。
簡單說，成立於1998年，並於2014年5月上市的京東，不論是上市前，還是上市後的前幾年，財報顯示都屬於“虧損”狀態。
值得注意的是，除了虧損之外，亞馬遜和京東相似的地方還有就是，曾經投入巨資在各地建設物流網點。
因此，從某種意義上來看，亞馬遜和京東的階段性虧損，都是基於市場策略的考慮，通過前期向消費者讓利，提升用戶體驗，建立用戶忠誠度，然後，再通過優質服務，分別從商家或消費者之間獲得合理的回報。
美團之虧：讓利消費者和建立競爭壁壘的必然結果
王興執掌的美團，起步於團購，壯大於“吃喝玩樂行”生活消費服務市場。
按照美團當前的佈局，除去餐飲服務外，美團已經涉足的領域包括民宿、票務、新零售、出行等諸多服務領域。
艾瑞報告，按交易筆數計，美團為全球最大的餐飲外賣服務提供商，2017年第四季度在中國約2500個市縣的平均日交易筆數為1470萬筆。
僅就外賣服務而言，其模式與阿里巴巴、京東等電商模式非常相似，只要市場格局相對穩定，該業務板塊實現規模性盈利是很容易實現的。
2017 年 10 月，美團收到了全球領先的在線旅遊及相關服務提供商 Booking HoldingsInc（. 「Booking Holdings」，前稱 Priceline Group）的 4.5 億美元投資。
此外，截至 2018 年 4 月 30 日，美團持有貓眼（中國在線電影票務平臺）8.27％的少數股權。
可以看到，美團的商業模式，就是以餐飲為核心，圍繞消費者或用戶的“吃喝玩樂行”等生活消費剛性需求構建生態服務場景。
由於外賣、出行等市場競爭格局尚未塵埃落定，美團作為平臺，面向用戶或商家提供階段性補貼的策略應該還是要繼續實施，但是，伴隨整體餐飲消費習慣養成，美團只要逐步減少補貼就會在相應業務上從“虧損”轉為盈利。
連續創業：幾乎所有時興的互聯網模式王興都有涉足
就王興個人而言，在國內互聯網創業者群體中，也是獨特的一位。
在創辦美團之前，很多當時很“潮”的互聯網模式，王興都有參與過，部分業務甚至是王興率先在國內推出的落地項目。
從面向校園用戶的校內網，再到社交網站飯否，最後再到美團，王興堪稱國內連續創業者典範。
這些項目從關注或滿足用戶的精神層面的需求，擴展到關注或滿足用戶物質層面的需求，用戶基數不斷擴大，使得其具備了成為大眾平臺的可能。
事實上，不論是校內網，還是飯否，都只能算是小而美的項目，這些項目的用戶定位精準但也面臨用戶基數的“天花板”問題。
從美團最早的團購起步，王興掌舵的項目開始面向更為大眾的消費人群，從白領到學生，從宅男到腐女，“吃喝玩樂行”作為用戶的剛性需求，市場空間足夠大。
當然，恰恰是因為早期有很多的創業項目或成功或失敗，使得王興在操盤美團時，顯得更穩健一些。
既要注重業務模式的盈利能力，也要拿捏好用戶規模拓展的關鍵節點，這從美團的虧損額縮減中也可見一斑。
美團從2015年虧損59億元到2017年虧損額減半至28.5億元，業務場景從最初的以“吃“為主到現在全面佔領”吃喝玩樂行“市場，用戶規模也連年上升。
因此，不怕小米、美團這些等待上市的企業存在階段性虧損問題，只要商業模式清晰且用戶需求強烈，類似於亞馬遜、京東或美團等企業，出於市場競爭考量的讓利性虧損並不可怕，因為扭虧為盈甚至規模性盈利都是指日可待的。
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