圖片來自功夫熊貓
有人的地方，就有江湖。
有利益的地方，就有競爭。
我們看看在小靈通這個市場上，有哪些玩家，他們是如何給自己定位的。
一個公司的定位，是通過產品、廣告、案例、口碑等在客戶腦海中逐漸形成的印象。自己看到的公司定位，是自己的期望;在客戶心中形成的印象才是公司的真正定位。如果客戶心中的你，就是你期望的你，你的定位就成功了。
我是誰?
這是人到中年後，經常會問自己的一個問題。
不是你覺得自己是誰就是誰，
周圍人眼中的你，
才是是真正的你。
現在叫“人設”。
公司定位，一個理兒，
思想是別人的，但你要控制。
在小靈通業務上，總共有三個玩家:UT Starcom、中興和朗訊。下面我們從企業文化、技術、服務等三個方面，談談三個玩家在客戶心目中的定位。
一、文化
小靈通手機
UT Starcom是一家美國公司，中國的總部在杭州，他們的高層是清一色的歸國華僑。那時的海歸就是一種地位的象徵，一提到海歸，腦海裡浮現的就是有錢、有文化。不象現在，海歸太多，海歸變海帶了。
我與他們的高層接觸過，他們都非常篤定，認為小靈通在中國一定會成功。雖然中間國家政策反反覆覆幾次，曾經下文暫停小靈通的建設，他們也從未懷疑過，行動也從未停止過。這與他們的市場敏銳度有關。UT Starcom與國家的高層領導接觸甚密，也許知道未來會發生什麼。更進一步，他們都有能力影響政府的決策。中興與朗訊在這方面的力量就弱些，受政策的影響，投入走走停停。
UT Starcom能夠這麼專注，與這家公司的產品結構也有關。UT Starcom只有小靈通一個產品，小靈通成功，UT Starcom就成功;小靈通失敗，UT Starcom就關門。
中興與朗訊顧慮就比較多，小靈通僅是公司眾多產品中的一個，不會為了小靈通一個產品的利益而影響到公司的其他產品。因為中國電信沒有移動業務牌照，經營小靈通涉嫌違規，中興、朗訊跳的太厲害了，政府可能出來收拾你，所以在政府面前表現也就謹小慎微一些。
設備供應商與軍火供應商也差不多。UT Starcom就一個產品--小靈通，就一個客戶--中國電信，所以怎麼吆喝都沒有問題，見了中國電信的，就教他們怎麼打中國移動，怎麼打中國聯通，多爽！中興與朗訊就不同了，中國移動、中國聯通問你，你們怎麼做這種技術落後的、涉嫌違犯國家政策的設備給中國電信呀?我們也只能說，都是客戶，中國電信要，不做也不行呀。心裡偷著樂，還得裝作一個受害者。到了中國移動、中國聯通那兒，客戶表揚你，中興做的不錯嘛，到現在我都不知道，下聯我們該接什麼，比接“曲作家在家作曲”的下聯還難。
我們是朋友，只是因為我們有共同的利益。毛主席說的更簡潔，敵人的敵人是朋友。
UT Starcom通過產品、宣傳、市場表現等活動，把自己定位為行業的領導者。他們也做到了。後期認可度因網絡質量差，有一些下降，但作為“小靈通的領導者”的行業定位沒有變過。
因為小靈通的切換多，容易掉話，所以與移動電話比體驗也就差些。但是抵不住東西物美價廉呀，老百姓買不起移動電話，又想移動通話，就買小靈通。每個城市一上小靈通都會產生轟動效應，用戶為了買個小靈通，願意在中國電信的營業廳排兩公里的隊。
中國移動、中國聯通看著這兩公里長的隊伍，心裡酸呀。就編段子，笑話小靈通用戶。說小靈通不叫“小靈通”，叫“喂喂操”，因為小靈通經常打不通呀，用戶打電話，先喊一聲“喂”，對方沒聽見。再大喊一聲“喂！”，對方還是沒聽見。很生氣，把電話掛了，罵一句“操！”。
“喂喂操”的綽號就來了。
很生動，很形象。
你打電話我不接，你打他有啥用
我發現這個故事改一下主人公，同樣適用於UT Starcom呀。
中興的網絡好，UT Starcom的網絡切換多，掉話多。完整版本故事是這樣的。
一個UT Starcom的用戶，拿出了小靈通打電話，深情款款，先喊一聲“喂”，對方沒聽見。再大喊一聲“喂！”，對方還是沒聽見。很生氣，把電話掛了，罵一句“操！”。
UT Starcom的小靈通就是“喂喂操”。中興的小靈通才是小靈通。
真有用戶，聽了這個故事就不買UT Starcom的產品了。
山裡的信號
如果再給客戶講這第二個故事，估計客戶對UT Starcom就絕望了。
可惜這個故事是鄒先生昨天才講給我聽的。
這一節技術內容比較多，沒有通訊基礎的可跳過中間分析，直奔結論。
二、技術
我們從無線網絡、核心網和終端三個方面，分析一下UT Starcom、中興、朗訊三個廠家的產品優劣勢。
無線網絡
UT Starcom組網採用小基站，發射功率20mW,一個基站覆蓋100米。中興與朗訊採用的是大基站，發射功率500mW,一個基站覆蓋500米。大基站與小基站的信道數是一樣的。這樣覆蓋同樣面積的城市，UT Starcom就需要更多的基站，就有更多的信道數。他們給客戶宣傳時，強調自己的優勢，有多少多少個信道，而不講在同一個地點，一個用戶能同時接收到幾個基站的信號。中興與朗訊覆蓋同樣面積的城市，需要的基站數要少很多，由於覆蓋面積大，在同一個地方接收到基站數就多，切換也就少了。
相比之下，中興和朗訊的網絡有明顯優勢。
客戶的認知分兩類:
固執型:客戶已經想好了，他聽你講，無非是想通過你來證明他原來的想法是對的。多說無益，再說反感。
空杯型:他們願意聽聽專家的意見，形成完整認知後再來決策。
UT Starcom在宣傳上反覆強調“信道多，網絡好”，“投資低，收益快”。
中興與朗訊就反覆強調“覆蓋好，網絡好”，“體驗好，發展快”。
定位不同，就吸引了不同的客戶群體。
窮人買東西，就看價格;富人買東西，就看品味。
我們這樣的中產階級，多數時候講究物美價廉。
窮人買了便宜的東西，絕對不會說是因為價格低才買的，而說我就喜歡這個調調。
UT Starcom靠低價俘虜了一大批客戶，早期市場佔有率達60%以上，後來被中興打壓下去了，還有40%多。
畢竟UT Starcom初期的網絡投資僅是另外兩家投資的一半左右，有明顯的低成本優勢。
核心網
UT Starcom:UT Starcom的核心網，是不像交換機的交換機。美國人就是不一樣，做好了是創新，做不好是差異。因為與我們多數人的認識不一樣，所以客戶一般不會去評論UT Starcom的核心網好不好。說“好”吧，講不出有什麼優點，因為在自己的頭腦中找不到一個參照系。說“不好”吧，也不敢講，因為是美國人做的的東西，有點崇洋媚外的心理，講錯了，怕別人笑話。
所以我不說，
只笑，
啥意見?
你猜。
呵呵，我不說。
所以UT Starcom的不講自己的核心網多NB，客戶也不問UT Starcom核心網的問題。
核心網?相視一笑，
呵呵。
客戶評論中興與朗訊的核心網就多了，因為這個他們都懂。
中興:接入網架構。
朗訊:交換機架構。
交換機與接入網相比，優勢就是容量大。中興由於核心網容量小的技術缺陷，很長時間在大城市未獲得突破，侷限於二三線城市。你要知道，中興通訊是做交換機起家的呀，怎麼可能沒有交換機的核心網呢?因為在中興內部，小靈通屬於接入網事業部的經營範圍，所以小靈通的核心網就用了接入網的架構。而交換機屬於網絡事業部的經營範圍。由於部門間的壁壘，就沒有考慮採用交換機的架構。另一方面，也是擔心國家政策。接入網是接在固網交換機上才能打電話的，所以是固話的一部分，政治上更靠得住。
你也不必恥笑中興通訊的管理，因為那是1999年的第一場雪,似乎比一般廠家都早了一些。
那個時期還產生不了現在的思想。
就象現在看鴉片戰爭，根本沒有打的必要，一開始軍事上就註定中國是失敗的一方，不如學習1853 年的日本，看到四艘美國的軍艦開來，直接投降了事，然後明治維新(見《天朝的崩潰》)。
中興小靈通核心網的問題直到2002年遇到移動事業部核心網產品線的系統部部長方暉後，這一問題才根本解決，並躍升為行業的標杆(見小靈通的那些事兒3)。
手機
建設好網絡，網絡的質量再好，最終還是為了發展用戶。在這一投入到產出的轉換過程中，手機發揮著巨大的作用。UT Starcom很早就明白了這個道理，並身體力行。他們從日本引進了大量的手機，高中低各種款式，幫助客戶發展用戶。中興和朗訊在這方面做的就差些，手機型號少，款型單一。
為滿足中國電信發展用戶的需要，也是規避自己在手機方面的短板，中興和朗訊都開放空中接口，允許各種廠家的手機接入。
UT Starcom不開放空中接口，由於有豐富的終端，他們通過低價中標系統設備，再通過手機銷售來獲取利潤。利用這種商務模式，UT Starcom賺了很多錢。
朗訊的手機一直就沒有發展起來過，2003年後，基本上沒有中標過任何項目，屬於陪太子讀書型的。
每次都參與，從來未中標。
沒落的貴族。
中興的手機在2002年，殷總負責手機事業部後，得到了比較好的發展。迅速推出了飛機系列，737、747、767、777等機型，取得了比較好的進展。
小靈通手機的產品總經理是張亞東，他起這些型號時，是不是有意與飛機型號對應，我沒有請教過他，但事實上正是因為這樣的對應關係，才讓大家很容易記住了這些型號的名字。
從這個案例學到，做一個合格的產品經理，就要真心從客戶的需求出發，以客戶的成功為成功，真正解決用戶的痛點。
用侯總的話說:“我們要做客戶需要的，而不是我們能做的 ”。
三、服務
UT Starcom產品單一，人多，打人海戰術，隨叫隨到，幹啥都行，所以服務好。有一套發展用戶的營銷策略，接地氣，客戶用了都說好。
中興的企業文化就是“精誠服務，凝聚客戶身上”，在每個省都有辦事處，都有專職的售後服務團隊，因此中興通訊的服務也是一流的。
朗訊就差很多了，基本上，設備銷售完後就沒有什麼人管了。所以朗訊的市場份額很快就下來了。他們的地盤上，由於服務跟不上，在一些項目的擴容中，如泉州，也選用了中興通訊的設備，這在小靈通的發展史上是非常罕見的。
四、結論
公司定位，是通過產品、廣告、案例、口碑等在客戶腦海中逐漸形成的印象，決定了員工的視野和行為，也決定了公司產品在市場上的表現。
總結UT Starcom、中興、朗訊三個玩家的市場定位如下:
UT Starcom:
1、小靈通的領導者。
2、低成本，信道多;投資低，收益快。
3、手機產品豐富，幫助中國電信發展用戶，真正“以客戶為中心”的踐行者。
朗訊:
產品質量過硬，網絡質量好，核心網容量大，適合於大城市建設。服務差。
中興:
產品質量好，網絡質量好，服務好。
前期採用接入網架構時，容量小，僅適合於二三線城市。後期採用移動交換機核心網之後，網絡適合大城市組網，已經全面超越競爭對手了。
作者簡歷:
山西長治人，1970年生，博士
1998年畢業於浙江大學，後加入中興通訊。
2001-2013年，任中興通訊副總裁，先後任小靈通產品總經理、WCDMA產品總經理、南美區域總經理、西班牙電信總監、TDD-LTE產品總經理。
2014-2016年，中興高達總經理。
2017年-現在，任海興電力副總裁。
《文字不滅 ，追憶似水年華》全書，共分六大章節：
第一章 成長
第二章 小靈通的那些事兒
第三章 南美生活
第四章 最強總監辦是怎麼煉成的
第五章 雜文
第六章 學校生活
第七章 好書一起讀
文字不滅，追憶似水年華
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