上個月底，南京中山路新街口一隅，人群攢動。香港藝人余文樂現身YOHO!位於艾尚天地的線下店，只是此番身份並非明星嘉賓，而是作為自創潮牌的主理人。顯然，這並非一次狂熱的粉絲見面會，接踵而至的人流期待汲取的是關於 “潮流”的養分，至於見明星，那是順帶上的配菜。
去年10月，有貨張羅了一年多的線下店，終於落地於南京新街口這個眾多潮流人士的聚集地，按照創始人梁超的構想，這裡，將成為南京年輕人獲取時尚信息、感受潮流文化的 “新窗口”。
算起來，這似乎是以媒體起家的，第三次看上去甚至算得上“激進”的嘗試。
事實上，早在馬雲於2016年10月雲棲大會上喊出所謂 “新零售”的概念之前，梁超便率領著有貨團隊，開始琢磨起了從線上電商到線下這件事，也算是踩中了零售的新潮流，而南京新街口這家實體店，正是他們對於 “新零售”理解的最佳表達。
探店：智能貨架+智能試衣間，打通線上線下
虎嗅到店探訪之時，正值yoho!發佈最新一期春夏潮流趨勢，門前廣場的空地上，大門兩側的櫥窗裡，正展示著設計師們對於時尚的新理解。
正門兩側分設兩個小店，左邊是yoho!咖啡，僅提供拿鐵及美式，外加一些小甜點，右側是有貨生活，出售一些綠植、街頭畫作，只是在潮流包裝的裝點下，少了幾分小清新，多了些潮範兒。
為yoho!旗艦店操刀設計的，是Wonderwall 設計公司的主理人、日本著名空間設計大師片山正通。若你是Bape store、優衣庫旗艦店的常客，想必已經提前感受過這位設計師的風格。
從YOHO!STORE正門而入，正對一個Y型樓梯，連接上下兩層。 據工作人員介紹，門店原計劃的面積是5000平，地下一層，地上兩層。地下一層，原是想放置一些更加偏街頭範的潮牌，包括紋身、造型等體驗區，但因為工程原因，這3500平暫時未能開放，因而我們看到的，僅僅是有貨現有的地上兩層。首層主要展示的是一些國潮品牌以及有貨平臺上的設計師品牌，二層則是一些諸如Bape、BOY LONDON、Vetements等更為高端的潮牌。
跟一般的品牌集合店最大的不一樣在於，有貨店面內的所有貨架上方都有一塊約40mm高的鏡面屏，在沒有任何操作的情況下，鏡面屏上播放的是關於品牌的介紹以及新品展示。
智能貨架上的衣服是沒有標籤的。依照牆面上LED屏不斷循環播放的 “指導視頻”，從展示架上取下衣服，在貨架上 “scam me”的指示處貼靠一下，鏡面屏上便會顯示出關於這件衣服的所有信息，包括價格、現有的尺碼，以及同樣選中過這件衣服的消費者還購買過哪些服飾。不過，在實際的操作中，偶爾會出現感應不夠靈敏，需要反覆貼靠的情況。
值得注意的是，顯示屏上的價格會根據線上的價格實時變動，如若衣服從貨架上拿起，庫存中也會默認鎖定這一件，線上也會自動減一。基本上，在貨架上服飾類商品每一款會有兩件不同尺碼的。消費者每一次的拿起、試穿購買的行為數據，都會被錄入到後臺，作為貨架擺放展示、庫存調整的直接依據。
拿著相中的衣服來到試衣間，將其交給導購員。試衣間門口處的iPad會顯示當前試衣間的使用情況，選定空閒的試衣間，導購員將衣服貼靠試衣間入口左側進行錄入，衣服的信息會直接出現在該試衣間內的鏡子上。若需要更換大小碼，在屏幕上選擇，試衣間外的導購員手持的iPad上會收到信息，當即取來送進。
店裡沒有設置收銀臺，每一位導購員就是一個交付站點，消費者也可以自行選擇有貨app、微信小程序進行掃碼結算，若是心儀的商品暫時缺貨，也可以直接選擇送貨上門。在小程序中，線上線下同樣是打通的，比如，通過抽獎，可以到門口有貨咖啡處領取一杯免費的咖啡。
此前報道中有稱，“YOHO!STORE”門店開店當月，也就是剩餘3000平米尚未開出的情況下，完成了400萬的營業額，距離600萬的盈虧平衡點，只有一步之遙。而對於盈利的時間點，梁超表示，當是開業後的第三年，也就是2020年。
探店之餘，在YOHO!kids的休息區，虎嗅跟梁超聊了聊有貨新零售幕後的事。
YOHO!的新零售
過去一年時間裡， 曾經人氣衰退的“實體店”似乎又重新成為了零售商們口中的高頻詞，不同的是，此番主導話語權的不僅僅是傳統商家，那些站在線下戰場對立面的線上零售商們，也開始競逐於這一對他們而言略顯陌生的新戰場。
這一次，乘著《中國有嘻哈》等節目引爆的潮流文化紅利 ，專注於 “潮經濟”的垂直電商有貨似乎依然踩在了最佳的時間點上。
自2008年上線有貨電商以來，有貨集團運營電商業務已有十年時間，據說，2017年裡有貨電商銷售額約34億，是為各中明星代表。“一件事情做成了之後，你自然可以總結出個一二三四，但是若要說只要滿足這幾點，就能把這事做成，那也是不存在的。”但顯然，在諸多時尚雜誌將電商作為轉型出路，又紛紛宣告失敗的現實面前，創始人梁超口中的 “運氣不錯”，只能回答部分問題。
業界將yoho!由媒體延展至電商的成功，歸因於兩點：
其一、早早選擇將原本的電商頻道從雜誌業務中獨立出來，成立有貨網;
其二、針對同一的消費人群，相對獨立的YOHO!潮流志和有貨網相互聯動，形成良性的產業閉環：有貨網捕捉到的消費數據成了雜誌內容走向的風向標，而更加有針對性的內容吸引到的年輕消費者又能進一步反哺電商。
數據是有貨做每一次業務嘗試一個重要的依據。 “你需要不停地研究行業裡各方需求的變化。供應商、品牌，這些你可以理解為有貨的上游，下游是我們的顧客。你觀察他們的變化，再結合所謂的技術、或者業態新的發展方向，很自然地，就能知道在某一個時間點，該去做什麼事了。”
“其實，即使是在實體零售最為慘淡的時候，我們也不認為電商是未來消費的主流形式，這是一個非常直觀的判斷，馬雲跟王健林打賭那會，我們也是這般堅信的。”梁超所確信的是，消費者一定是線上線下並行的狀態，這樣一個”客觀現實”一直盤踞於有貨團隊每一個人的腦海中。純粹的電商， 更多是一個得利於價格差異與線下體驗不足的 “過渡性的階段”。
因而三年前，YOHO!便開始盤算線下的事——2014年，yoho!將自家的銷售流水做到了5億元，顯然，這個彼時潮流垂直領域線上運營的老大覺得是時候將手延伸至線下。
YOHO!的難題
事實上，在開店之前，YOHO!已經通過YOHOOD線下活動積累了一些線下運營的經驗，但真開起店來，又完全是另外一回事。
找人，是梁超碰到的第一個難題。
“線上運營和線下肯定是不一樣的，傳統的零售商一定有他自己的章法，前期在找人這塊我們花了大量的時間。”直到2015年，梁超才正式組建了一個5~6人的線下團隊。線下店同樣被當作產品來運作，這一支新團隊主要負責了整個產品的規劃，包括系統的研發、各個想法的落地、數據的規劃、系統的推進。
這期間經歷了漫長的磨合期，也有人員的更替， 甚至到現在，前期線下團隊裡的人基本都已經離開。 “線上線下的兩撥人，思維模式非常不一樣。線上零售的邏輯就是流量，或者說它有一套既定的實現預期的方法和標準，而線下的人又秉持著另外一套邏輯。這當中，雙方都有很多固有思維，如何能夠結合和轉變，是一個很大的衝擊和挑戰。”而作為整個項目的統籌，梁超能做的，就是不斷地將自己的想法向下灌輸，接著就是說服和被說服的過程。
早先，梁超曾挖來一個蘋果的店長。因為蘋果的線下店就是一個體驗中心，它不是以銷售為導向。在當時的梁超看來，這似乎與自己理想中將線下店打造成潮流中心的藍本不謀而合。 “在很多傳統零售人的思維裡，銷售無疑是擺在第一位的，他們核心考慮的是坪效是多少，我需要把什麼商品把在什麼位置才能最有效地促成銷售。但是對於新零售而言，我們更加關注的是消費者的體驗，重心應該是放在如何去打造一個線上線西一體化運營的場景，將與主題有關的體驗儘可能多地融進來。”
但在具體的執行過程中，梁超發現結果並不令人滿意。 “他確實對體驗這一塊很有感覺，但是在實際的服裝店運營方面，就欠缺了很多東西。比如，在貨架上同樣的商品到底是掛幾件。”
關於這個問題，一如我們看到的那樣，有貨給出了兩件的答案，此前團隊有嘗試過四件，這期間也是一個不斷調試的過程。 “這是一個非常細節的問題，我們做線上的時候就完全不需要考慮。但裡面的門道其實非常多。”
比如在H&M ,由於是自助式的售賣方式，貨架上基本是全尺碼的。它追求的是把我把貨放在這兒，買東西的人挑中就能直接買走;而在高級的精品店，往往一件商品只掛一件，因為它需要增加服務的環節，加之客單價比較高，需要在貨架陳列上有一個相對寬鬆的效果。
而團隊的磨合是一個長期的過程，同樣， “結合”的麻煩出現了系統與硬件的打通之中。據梁超介紹，硬件、系統的研發大概花了一年半的時間。
其中系統分為前端、後端及店員們手持的iPad銷售系統，大部分時間都花在了硬件與系統相結合這部分。”這套系統與庫存會員系統的打通其實並不難，更難的的是電子貨架、智能試衣室與系統的打通。”
那會，梁超每天和產品團隊一塊畫流程圖，討論線上倉庫跟線下倉庫之間貨品該怎麼調撥，怎麼實現賣一補一，如何對現有的體統進行改造，使之能在直接發貨給消費者的同時，又能完成對線上店發貨的支持。 “這裡面有太多具體的流程與規劃。”
而在實現了線上線下的一體化之後，得益於RFID技術將所有數據掃描入庫，YOHO!對於倉庫物流這塊的管控也愈發地精細化。
“其實，在整個過程中，自我懷疑是一種常態。一開始的時候你是一頭扎進去的，你覺得自己的構想很好，但一開工，就似乎不是那麼一回事;然後你出去學習一圈，看看日本的潮人買手店，再看看美國5000平米的店，好像很有感覺，有不少適合我們做的，但做著做著又開始想，是不是不對。就是會不斷地推翻重建，這就是一個思考完善的過程。”梁超說，他現在最欣賞的就是能不斷拿想法來挑戰他的員工，在博弈的過程中，總會有更優的解決方案。
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