從萬向集團的官網看到，萬向集團佈局，除了新能源產業、汽車零部件、海外投資，還有一個重要的佈局：農業——萬向三農。
當互聯網方興未艾的時候，萬向沉下心來搞農業，精神值得學習。
早在2000年，被稱作為浙商群體中的“教父級”人物——魯冠球成立了一家名叫萬向三農集團有限公司，法定代表人魯冠球，公司經營範圍包括一般經營項目：實業投資；農、林、牧、漁業產品的生產等。
有媒體稱：有兩個產業，魯冠球天天“燒錢”，堅持了一二十年。一個電動汽車，還有一個就是農業。
其實，從世紀80年萬向開始幹農業一直是失敗的，但屢敗屢戰。這裡面與魯冠球對三農的情懷是分不開的。
對於農民、農村、農業，魯冠球懷有特殊感情：“我生在農村、長在農村，萬向就是從農村走出來的。我不會忘本。”
上世紀80年代，魯冠球就開始進入農業領域，先後搞過立體農業、農業車間、畜牧養殖等，最後都宣告失敗；
90年代，又搞“創匯農業”，養鰻魚並深加工出口，最終因遭遇國際金融危機，虧損近2億元收場；
2000年，創辦“人長久”，發展山核桃產業，但也難以長久，最後被清產拍賣。
從這些失敗的經驗中，魯冠球得出3個啟示：
1、產業化是幹農業的方向。
無論擁有多少錢或者資源，做農業一定要產業化思維，即使發展單品也需要產業化思維。
用產業化思維來推動農業的發展，改變傳統農業的中的源頭問題、標準化問題、銷售問題、品牌問題。
2、專業的人幹專業的事情。
農業是一個專業性強的行業，必須要專業的人幹專業的事情，千萬不能關係倒置。
因此，魯冠球確定：未來萬向做農業只做股權投資，不做項目投資。也就是說，萬向不切身做農業，只做農業投資。
魯冠球認為：所謂“項目投資”，指的是從項目選擇到產品營銷，全程由企業一手搞定；“股權投資”則首先考察所投產業的發展前景，接著考慮選擇合作伙伴，要有較深的行業積累，還要具備可靠的執行團隊。只需要注入資本，佔有一定的股權，通過資本的力量推動產業發展，具體操作均由對方團隊負責。
當然，“股權投資”與“風險投資”有著質的不同。第一，要做大股東；第二，要持續投入；第三，短期內不會退出。
這種投資方式，既發揮了資本實力優勢，又避免了操作層面的一系列不利因素，縮短了農業投資的收效時間。
專業的人幹專業的事情，這才是做農業的態度。
3、用資本改造農業，而不是人改造農業
2000年，萬向集團的農業投資平臺萬向三農應運而生。萬向三農是魯冠球的私人公司，魯冠球本人持有90%股權，剩餘10%為其兒子魯偉鼎持有。
通過萬向三農，魯冠球開始在農業領域開疆擴土。
萬向農業4大“橋頭堡”大戰
1、收編山核桃項目
2000年，萬向入主人長久食品的山核桃項目被看做是魯冠球大舉進軍農業收編的第一個“橋頭堡”。
2、戰略投資玉米深加工
同年，萬向三農以“戰略投資者”身份進入以玉米深加工為主業的黑龍江華冠科技股份有限公司。
經過兩年運作後，後者於2002年9月上市，是當時黑龍江省第一家農業類高科技上市公司。2004年，萬向三農成為華冠科技第一大股東。此後，華冠科技改名為萬向德農。
3、控股遠洋漁業
2001年底，萬向三農出資受讓浙江遠洋漁業原國有股東的股份，成為其控股股東。
在此之後，萬向三農開始加大對遠洋漁業的投資。目前，萬向三農的遠洋漁業已形成專業性企業集團公司，擁有國內裝備最先進、規模領先的遠洋捕撈船隊，3個大中型水產品貯運加工基地和穩定的進出口供應、銷售網絡。
4、入股承德露露
2003年1月，萬向三農擊退新疆德隆和中糧集團，拿到承德露露26％的股權。三年之後，萬向三農成為承德露露的第一大股東。
這一策略萬向三農走對了！當前萬向三農的投資領域涉及農、林、牧、漁和食品飲料，擁有2家上市公司和多家農業龍頭企業，成為名副其實的農業綜合產業集團。
曾在2009年上半年，在金融危機的寒冬裡，萬向三農旗下以種業、複合肥及玉米深加工為主營業務的萬向德農1至6月的淨利潤同比增長44.80%，超過萬向其他產業的增長。
恆大、傳化等企業大佬貼身幹農業都失敗了，萬向依靠“不投項目，只投股權”的策略在農業領域“潛伏前行”，萬向三農的戰略思維的確值得我們深思學習。
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