模仿，是快消品企業的普遍玩法。
在快消品領域，“模仿”戰略普遍存在。以小蛋糕為例，盼盼法式小麵包、達利小麵包，還有各類不知名的品牌，長期“霸佔”商超貨架或稱重區。
快消品行業門檻不高，產品容易被模仿。這其中達利是做得最成功的品牌之一。它一直在走低端路線，卻善於模仿處於上升期的產品，旗下的產品基本排在行業的二三名。再利用名人代言打響品牌，快速佔領渠道。
它的每款產品利潤不是最高的，但綜合起來，利潤卻高於同行。不過2017年4月，達利戰略性發布了不添加的原味豆奶、不添加蔗糖的純豆奶、國家權威有機認證的有機豆奶三大系列產品，似乎有意剝離低端形象
然而豆奶的勝算有多少？
01
官方與經銷商各執一詞
今年2月末，媒體曾曝光達利的豆本豆產品庫存問題爆發。報道提及，“豆本豆廠家壓貨嚴重，終端動銷緩慢，庫存大量積壓臨期，廠家卻不提供任何解決辦法和解決措施……”
“一直有人在甩豆本豆的臨期貨，河北、山東、浙江、安徽……”前述可以幫忙處理臨期產品的行內人透露。
而“重災區”是貴州和廣西，市場和渠道的產品積壓，遠比想象中嚴重。
一名試圖維權的貴州區域的經銷商稱，他的主要問題是：老貨、過期貨不處理；陳列、促銷等代墊費用經理一直口頭上答應核銷，但是實際上不予核銷；壓貨問題嚴重，不顧老貨還有多少、動銷有沒有，都要求發貨，如果不發，就用費用作威脅不予核銷，實際上發貨了也沒有核銷……
無獨有偶，廣西一豆本豆的經銷商表示，損失已近5萬~10萬元了，其中包括承諾的，但是沒有核銷的陳列、促銷費用、舊貨處理費用、過期產品等。在有著和他相同遭遇的十餘個人中，損失最多的達20萬~30萬元。
重要的是，“城市經理調走了，主管辭職了，業務員辭職了，從年前開始就沒人管了。去年11月，當業務人員想把其他經銷商做得不好的幾款產品轉給我的時候，我斷然拒絕，並決定不再給公司打款。這半年裡，都是自己想辦法做活動、處理產品。”前述經銷商說。
這些經銷商在被達利的業務人員們“開發”的時候，均承諾“100%退款處理，不用經銷商承擔任何費用”，但現實卻並非如此。
達利還稱豆本豆自去年4月上市以來，品牌處於快速、健康發展的階段。
▲出自公司4月發佈的2017年年度財報
達利稱，豆本豆豆奶年銷量7億盒。我們確實在達利2017年的年報中看到豆本豆的身影，含乳飲料銷售額在增長，但沒有單獨列出豆本豆這一項目。
#大家可以自行發揮想象#
2018年4月，它又推出了黑豆奶和清豆奶兩個新品。且信心十足“在2018年實現豆本豆品牌銷售20億~30億元。”
至於庫存問題，新金融記者曾在電詢達利方面後，得到的回覆是“合理的庫存週轉，是高效經營的保證。我公司十分重視對經銷商安全庫存的合理掌控和及時服務管理，制定了與經銷商庫存管理有關的一系列管理制度，並通過遍佈全國各銷售區域的逾萬名業務人員來對庫存情況進行把控、跟蹤和處理……”
經銷商與官方各執一詞。從市場整體來看，豆奶領域也免不了一場混戰。
▲達利也知道，將技術注入產品，可以提高門檻。
02
豆奶這門生意
做豆奶，一方面是達利看到了中國食品飲料市場同質化嚴重的現象，企圖做出一些門檻較高，不容易被模仿的產品。
#“3.0時代，通過現代化工藝加工，沒有任何添加但能夠達到易攜帶、長保質期的植物蛋白飲品。”#
另一方面，豆奶市場容量較大，又有消費基礎。據相關行業調查統計，豆漿和豆奶是中國人傳統早餐的第一選擇，排位第二的是粥，第三才是牛奶。達利食品曾算了一筆賬，僅將這30%的人群轉化為豆奶消費者，豆奶市場容量就可達千億元。
#豆奶不是豆漿加奶粉，不是街邊小攤的塑料杯裝品，不是必須即買即喝容易變質的袋裝豆漿，這是豆本豆豆奶要竭力扭轉的豆奶消費者觀念。#
故事講得真好。但豆奶是一個相對陌生的產品，市場培育需要時間。
在這個時間檔口，黑牛、維他奶等在內的食品企業也在佈局即飲豆奶市場，甚至吸引了伊利、蒙牛等乳業巨頭“跨界”參與進來。
香港維他奶堪稱勁敵：2017財年，維他奶在內地收入26.66億港元，同比增長11%，佔整體收入的49%。
此外，2016年11月，擁有豆乳基礎的維維推出“逗”系列植物蛋白飲，均採用鋁罐包裝，包含皇冠豆奶、核桃豆奶、花生豆奶、逗咖啡、素豆奶5個口味。
黑牛食品也在2017年下半年推出了磚包豆奶系列，今年3月又推出了PET瓶裝。黑牛食品營銷中心總經理陳耿程對媒體表示，2018年黑牛即飲豆奶將進入強勢突破階段，計劃銷售目標達到200%以上的增長。
而隨著一些食品巨頭的進入，豆奶市場迎來了更為激烈的競爭態勢。2016年6月，蒙牛將美國純真Silk植物營養飲品引入中國，推出植樸磨坊純香豆奶，當年實現營收3.3億元。2017年8月，擁有國內最大非轉基因大豆種植基地的北大荒集團高調推出東北豆奶，正式進軍豆奶飲品行業。2017年底，伊利植選豆乳正式登陸市場，量產全面啟動。
一些小品牌也試圖進入即飲豆奶市場，跟風嚴重。湖北今貝生物科技有限公司銷售部一賀姓經理介紹，其公司自去年起推出了兩款豆奶飲品，目前市場接受度尚可，但主要銷售範圍在南方市場，北京等市場目前還沒有經銷商介入，市場需要慢慢培養。
看來，豆奶終免不了像所有飲料一樣，加入渠道戰。這不正是快消品企業的“法寶”嗎？一直以來，渠道都是它們的王牌，誰的渠道多，誰和經銷商關係好，誰的話語權大，誰就能迫使經銷商壓貨，應收賬款項目也不用承擔太大壓力。
03
模仿招數是否失靈？
達利的產品要追溯到2002年，第一個拳頭產品達利園問世，主要模仿韓國的好麗友。當時好麗友派將價格定為14元，讓很多消費者望而卻步。
達利想抓住這些對價格敏感的消費者，經過兩年研發，推出“蛋黃派”，以低於好麗友三分之一的價格，迅速搶戰市場。其後，達利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產品，形成糕點矩陣，加上電視廣告輪番轟炸，風頭蓋過好麗友。
利用相同方法，2003年，達利又把目光放在了流行產品上——薯片。薯片作為外來品，初上市便受廣大女性追捧。然而當時薯片主流市場被品客、樂事等少數幾個跨國品牌佔據。缺少本土的實力品牌與之抗爭，產品都定價過高。
可比克上市的第二個月，品客感受到壓力，將零售價由18元一桶降到了12元，但同樣重量的可比克薯片只要6元。可比克利用分渠道和價格戰，銷量成功超過品客。
基於兩次成功經驗，達利基本確定了產品的後發戰略。它以市場上現有產品為學習對象，經過多方調研論證，研發新品後以相對低的價格推入市場，再通過名人代言，各大電視臺的廣告轟炸，迅速打響品牌知名度。
三板斧打天下
事實上，它擅長用廣告、價格、渠道這三板斧打天下，這也是企業發展初期的必經歷程。在那個產品相對單一的年代，這三板斧是救世良藥，如果運用得當，甚至功效倍增。
廣撒網
目前，達利有六大類產品，涵蓋糕點、薯類膨化食品、餅乾、涼茶、複合蛋白飲料及功能飲料，超過720個單品以及107個飲料單品，產品鏈條廣而深。與之匹配的是18家子公司、30個食品飲料生產基地和3847家經銷商。它們以福建為中心，逐漸輻射全國，就像一張大網，覆蓋國內一至三線城市。
這些自有工廠均緊鄰達利的經銷商、直營商超及終端市場，可節省產品製作時間及物流成本。達利也可以更容易地獲取客戶的反饋，迅速改善產品，所以其週轉率高於同行。2014年，達利的物流成本僅佔收益的2.2%，低於同行。對比旺旺，由於達利比旺旺多了一部分自有工廠的利潤，包括彩印包裝廠、馬鈴薯加工廠，約佔收入的2%，所以儘管品牌定位比旺旺略低但同期淨利率高於旺旺。
有明星
同時，達利通過廣告牌、電視、網站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動，提高曝光率。在招股說明書裡，達利在2012-2014年，用於宣傳及廣告的開支分別達到3.12億元、3.96億元、4.84億元。由此可見達利對廣告宣傳的執念。
有渠道
要為低價產品尋找匹配的渠道，達利深入區縣、城鎮甚至村莊。截至2015年3月31日，達利的經銷商約3800個，覆蓋了三四線城市。
達利以銷售為導向，依靠8000多名專職銷售人員維護龐大的經銷網絡。他們與經銷商、直營商超緊密合作以制定和實行銷售計劃，密切維持企業與次級經銷商及零售商的關係，同時加強合作關係的穩定性，銷售人員還可以直接與縣級的一級代理商對接。
除傳統經銷商渠道外，達利於2012年成立了直營商超團隊，目前已經和33家直營商超建立合作，由約400名僱員組成的直營商超團隊對接。他們能夠及時向零售商取得有關達利產品的第一手反饋意見，從而調整達利的產品及營銷策略。僅2015年，達利的銷售和經銷開支同比增長了86.4%，達到20.46億元，用以開展更多營銷活動和壯大銷售渠道。
渠道的優勢在飲料品類的作用尤為明顯。截至2016年上半年，達利飲料產品的收益佔比45.2%，銷售額為45.82億元。僅樂虎功能飲料的收益就達到10.92億元，比2015年同期增加了71.4%。但是，達利在2016上半年的廣告費花了6.5億元，特別是對樂虎的營銷不遺餘力，除了投放電商廣告，還在機場、高速公路上投放廣告，贊助體育賽事、校園活動，以不斷提高樂虎的曝光率。
04
跳出模仿的圈子
達利的產品在戰術上並不突出，缺少對市場的精耕細作。它的精明就在於，選擇模仿市場上處在上升期的產品，可以極快地吸引消費者，還能避免新品上市因死亡而帶來的過高“沉默資本”。企業把這些可能浪費的費用，用以降低產品的成本，顯然比高成本地推廣一個不知道未來表現如何的產品更好。
但隨著消費者觀念的轉變，他們對產品的訴求不再是低價，越來越多的細分市場正在分羹。
所以我們才看到達利在細分領域——豆奶上的動作。看起來沒有跟隨了，甚至有很多想法，可是這不能改變快消品的本質。
豆本豆能否如達利的願——2018財年的豆奶銷售目標由20億元提升至30億元。
靜觀。
閱讀更多 商模積木 的文章
